Competencias, talentos y habilidades claves en la pyme manufacturera mexicana

 Competences, talents and key skills in the mexican manufacturing SME

Pablo Daniel Palacios Duarte^ρ   María Luisa Saavedra García^ϖ
María Elena Camarena Adame^ω
ρ Licenciado en Comercio Internacional, Doctor en Economía de la Empresa, por la Universidad Autónoma de Madrid, Profesor Asociado de tiempo ]]> completo en la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla. Correo: palaciosduarte@hotmail.com.
^ϖ Contador Público, Doctora en Administración por la Universidad Nacional Autónoma de México. Profesora titular de tiempo completo en la Universidad
Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Administración, División de Investigación. Correo: maluisasaavedra@yahoo.com.
^ω Licenciada en Administración, Doctora en Estudios Latinoamericanos por la Universidad Nacional Autónoma de México. Profesora titular de tiempo
completo en la Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Contaduría y Administración,
División de Investigación. Correo: mcamarena_adame@hotmail.com
Recepción:  23/04/2018     Aceptación: 25/09/2018

Resumen

Palabras clave: Capital Humano, PYME, Competencias laborales.

Abstract

The research is an approximation the identification of what knowledge, skills, talents and other characteristics of human capital to determine better yields in the Mexican industry. Thus, the research was supported by a sample of 402 small and medium-sized manufacturing companies, and we have monitored for period 2010-2013. The principal findings are the existence of outstanding social skills that SME have exploited in their better performance in sales, employment and exports.

Key words: SME, Human Capital, KSAO.

Clasificación JEL: O3, M1, M2, M5

Introducción

Las empresas buscan notoriedad, esforzándose por ser altamente competitivas mejorando el desempeño de sus recursos económicos, bajo métricas medibles y cuantificables (Stephan, 2012). Esta búsqueda de mayores dinamismos empresariales, indirectamente conducen a recompensas financieras que se traducen en altas tasas de ventas, grandes cuotas de mercado, participación en mercados foráneos, que las llevan a ser consideradas como empresas exitosas.  

En este mismo sentido, la teoría de la empresa se apoya en recursos internos, humanos, en el supuesto de que el vigor de la empresa no está dado únicamente por el crecimiento de sus productos actuales sino por el potencial de crear nuevos productos y alcanzar nuevos mercados, es decir por la disponibilidad y utilización que haga de sus recursos (Penrose, 1959). El concepto de recurso hace referencia a factores de producción en los cuales la empresa ejerce un control efectivo, independientemente de que tenga sobre ellos derechos de propiedad. De esto deducimos la existencia de los recursos intangibles explícitos como conocimiento tecnológico explícito, recursos comerciales en forma de derechos o como activos registrados con valor de mercado, conocimientos explícitos de las personas, etc. que en muchos casos pueden tener un valor financiero. También existen los recursos intangibles de carácter tácito reflejados en conocimientos implícitos en las personas y que se expresan en know how, habilidades o competencias que tiene un grupo para realizar una tarea de modo integrado (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999; Camisón, 2002).

En el Manual de Oslo (2006) publicado por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico OCDE), en materia de la medición de la innovación, se señala que una gran parte del conocimiento está depositado en los individuos a razón de su experiencia y de una preparación apropiada que les permita utilizar inteligentemente las fuentes exteriores o el conocimiento catalogado para lograr una innovación. El capital humano desempeña un papel fundamental en la innovación y en este contexto: la calidad del sistema educativo y su adecuación a las necesidades de las empresas u organizaciones juega un rol significativo, pues su desarrollo es mermado cuando falta de personal cualificado.

El capital humano incide en la construcción de ventajas competitivas mediante el desarrollo de competencias en la gestión humana que terminan siendo distintivas para la empresa (Camisón, 2002). Esta gestión de competencias distintivas, potencia a una organización hacia el logro de un objetivo, pues son las competencias distintivas las que inciden positivamente en una organización dado que ésta en su desempeño configura y reconfigura su potencialidad productiva para el logro de un mayor beneficio, donde el talento humano constituye la herramienta útil para alcanzarlo.

En este sentido, las competencias distintivas se entienden como destrezas y conocimientos implícitos e idiosincrásicos que posee una organización para el despliegue coordinado de recursos y capacidades, que integran aptitudes cognitivas y culturales para desarrollar sistemática, eficaz e interfuncionalmente procesos, encontrado nuevas formas de desarrollo potenciando la innovación de nuevas actividades y productos (Camisón, 2002). El carácter distintivo es para aquellas que le permiten a una organización obtener una ventaja competitiva.

Así pues, el interés de este estudio se centra en identificar las competencias distintivas de las empresas manufactureras de exportación en el sostenimiento de su potencial exportador, por lo que se busca responder a las siguientes preguntas: ¿Las competencias distintivas del capital humano influyen en los factores internos de competitividad de las empresas exportadoras mexicanas de manufacturas? ¿La carencia de gestión humana de calidad restringe la generación de competencias dinámicas asociadas con el personal? y ¿Los conocimientos, habilidades, talentos y otras características de los empleados que constituyen las competencias clave de una empresa, están definidas por la dimensión empresarial?

Este trabajo está divido en tres partes. I. Marco teórico, muestra la revisión de la literatura acerca del tema abordado, II. Metodología de la investigación, se describen los objetivos, las hipótesis, recolección de datos y procesamiento de la información, III. Resultados, se presentan los resultados descriptivos, correlacionales e inferenciales al conocimiento, habilidad, talento y otras características del personal, pertenecientes a las empresas con mayor dinamismo en ventas, exportaciones y contratación de empleos, las estimaciones de los parámetros antes mencionados; por último, las conclusiones de la investigación.

I.   Marco teórico

La conceptualización tradicional del recurso humano de ser un instrumento operativo, ha sufrido un cambio hacia la construcción del capital humano renovando el debate sobre rentabilidad de las inversiones en los factores humanos (Ordiz, 2000). Así pues, el modelo simple del capital humano, establece la existencia de antecedentes (entendido como el nivel de preparación y experiencia profesional de carácter individual) e inversión (capacitación y entrenamientos realizados dentro de una organización), como los costos en tiempo y dinero en la construcción del capital humano (Barney & Wright, 1998); posteriormente muestra el capital humano, conformado por elementos explícitos como la educación y la existencia o formación, también, de elementos intangibles que modelan la naturaleza del valor añadido a la organización (Becker, 1964; Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999; Alles, 2005; Voola y O’Cass, 2010; Ployhart y Moliterno, 2011). Y como resultado de este proceso, se reconocen las consecuencias del capital humano, que pueden ser, el rendimiento, mejoras en ventas, productos, servicios, utilidades, etc. (Ver figura 1).

El capital humano ha sido estudiado desde varios niveles de análisis desde individuales hasta unidades (organizaciones), los niveles intra-individuales se refieren a características propias del ser humano, en cambio, a nivel de organizaciones los investigadores se ubican entre el conocimiento específico - individuo y el general – organización; no obstante, el concepto de habilidad comprende múltiples rasgos individuales (Wright, Coff y Moliterno, 2013). Por otra parte, un enfoque de portafolio sugiere diversos tipos de capital humano afirmando que el individuo es valioso para la organización, sin entrar en un debate sobre qué o cuáles características humanas poseen una mayor significación, se centra en redefinir al capital humano como la capacidad de hacer contribuciones significativas a nivel individual que produzcan a nivel de organización resultados valiosos (Wright, Coff y Moliterno, 2014; Ployhart y Moliterno (2011).

Algunas aportaciones se han centrado en el papel de valor añadido de la empresa y otras a la dificultad de transferirlo (Grant, 1996), la de orientación basada en los recursos humanos como fuente para el logro de la ventaja competitiva (Barney, 1991; Boxall, 1996; Beer, 1997; Barney y Wright, 1998; Wright, Dunford y Snell, 2001), la de infundir cualquier tipo de conocimiento organizacional que se traduzca en rutinas dinámicas para fortalecimiento de nuevas habilidades o capacidades (Lei, Hitt y Bettis, 1996; Dorsi, 1988). El trabajo de Wright, McMahan, y McWilliams (1994) destacan el papel del acervo del capital   humano, pool of human capital, como el recurso que compone la ventaja competitiva, distinta de las prácticas de recursos humanos que son las herramientas utilizadas por los gerentes para desarrollar esos recursos en una ventaja competitiva. Desde esta perspectiva, el capital humano es la suma de habilidades o capacidades humanas individuales dentro de la gestión del conocimiento organizacional en el logro de una ventaja (Devanna, Fombrun y Tichy, 1981).

Otros aportaciones se han construido en los niveles micro y macro en los que se desenvuelve el capital humano, a nivel micro los supuestos vertidos se basan en como las diferencias individuales afectan a la organización, es decir como el conocimiento, las habilidades, el talento y otras características de los empleados (KSAO, acrónimo inglés) están vinculados a los resultados individuales (Schmidt y Hunter, 1998); en tanto, a nivel macro se consideran los conocimientos, habilidades, experiencias, y/o educación (Stephan,1996, Stephan, 2012). Makarius y Stevens (2017) señalan que el capital humano existe a nivel de la organización (o unidad) y puede ser medido dentro de ese nivel. Considerando todos los aspectos anteriores, Ployhart y Moliterno (2011) definen el capital humano, como un modelo multinivel que surge del KSAO y toma dos perspectivas teóricas, micro y macro.

Tipologías del capital humano

Inicialmente, las características individuales en cualquier conceptualización del capital humano, es, relativamente de elementos flexibles o maleables como una dimensión anclada en características estables, difíciles de cambiar, por ejemplo; inteligencia, personalidad, atributos físicos. Mientras que en el otro extremo son maleables, más fáciles de cambiar, como el afecto o el comportamiento (Wright, Coff y Moliterno, 2013). Becker (2002: 1) definió el capital humano como "el conocimiento, la información, las ideas, las habilidades y la salud de los individuos". Sin menoscabar, la crítica de Wright, Coff y Moliterno (2013) sobre el abundamiento en trabajo acumulado y otros hábitos incluyendo aquellos que sean dañinos (Becker, 1996); Becker (2007) señala que los buenos hábitos y la mayor educación son complementarios con una esperanza de vida más larga, enfatizando que los hábitos más beneficiosos tienden a reducir las pérdidas futuras incrementando sus tasas de ahorro derivado de mayores ganancias disminuyendo el valor significativo de las adicciones (hábitos dañinos).

 Los niveles intra-humanos, per se, son las potencialidades que tienen las personas desde su nacimiento, se perfeccionan y desarrollan las capacidades con las experiencias de vida (Mintzberg y Waters, 2001), a nivel micro (individual) es obvio que el pensamiento gerencial debe incluir una visión sobre el valor del aprendizaje y el desarrollo del KSAO; a nivel macro los autores reconocen el conocimiento, la educación, la experiencia y las habilidades como dimensiones prevalecientes del capital humano de un individuo desde una perspectiva económica. También, existe falacia de falta de especificación al no considerar cómo emergen las KSAOs de nivel individual para formar una nueva construcción de capital humano a nivel de unidad asumiendo medidas a nivel de empresa de capital humano que represente adecuadamente los conocimientos, habilidades, talentos y otras características de los empleados, suponiendo que todos los empleados en la organización cuentan con puntuaciones idénticas de capital humano (Ployhart y Moliterno, 2011; Rousseau, 1985).

De acuerdo con Tejada (2003), la estrategia o modelo de gestión del conocimiento nace en el entorno cambiante, esta gestión parte de la experiencia y el conocimiento que adquiere la organización como posibilidad de desarrollo; simplificando, busca aprovechar el conocimiento, el talento y la experiencia colectiva e histórica que adquiere la organización y una vez formalizad, ubica al KSAO a nivel de unidad. Entre los distintos modelos de gestión del conocimiento destacan el modelo de Gopal y Gagnon (1995) que se define como la identificación del conocimiento para apoyar la estrategia empresarial (apuntalado por un personal educado), la evaluación y la transformación a través del aprendizaje en la construcción de una nueva base del conocimiento (a nivel de unidad-organización) y el modelo de Nonaka (1991) argumenta que es el uso de tal conocimiento tácito el que permite a las empresas romper esquemas y producir innovaciones repetidas para competir en el mercado (por la experiencias, conocimiento simultáneo y analógicos; derivados del momento, la práctica, y la vivencia que son difíciles de transmitir en manuales u otros medios) y adicionado con el conocimiento explicito que es aquel que posee mejores formas humanas de ser transmitido. En los modelos anteriores, sin ahondar el debate de la morfología, el eje central de todas las fases de la cadena de valor son los activos del conocimiento que están organizados por la combinación de éstos sean de carácter tácito y explícito, es decir el papel de KSAO y la dificultad de transferirlo.

La gestión humana puede generar ventajas competitivas mediante el desarrollo de competencias distintivas para la organización (Camisón, 2002), “la competencia implica un proceso complejo continuo, el hacer frecuentemente bien una tarea aumenta la probabilidad y la confianza de que en el futuro se siga realizando así o mejor” (Tejada, 2003: 121) y en el caso de no alcanzar el resultado esperado implica la reestructuración del proceso o el resultado más probable. Camisón (2002) realiza una taxonomía de las competencias distintivas donde: en primer nivel sitúa a las estáticas, por estar más ligadas a recursos tangibles y asociadas a las actividades funcionales de la empresa (reclutamiento, selección y, esquemas de promoción y compensación), en las cuales poco pueden influir las decisiones del personal; las competencias distintivas de segundo nivel de coordinación y cohesión, asociadas al estilo de dirección y las habilidades de dirección, sí pueden ser producto de la acción de formación propia de la gestión humana (al menos cuatro competencias se distinguen en este nivel: visión compartida, comunicación, gestión del cambio como parte importante de la relación con el entorno y capacidad directiva); y finalmente, “las competencias distintivas de tercer nivel o dinámicas, derivadas del compromiso de las personas, de la cultura organizacional y de la capacidad de innovación y aprendizaje organizacional, es decir, están directamente relacionadas con la gestión de las personas” (Calderón, 2006: 64). En las investigaciones de Lado y Wilson (1994) y Walton (1985) se identifican cinco competencias distintivas dinámicas que son: compromiso, flexibilidad, desarrollo de competencias y talentos, participación y trabajo en equipo.

2.1   Objetivos de la investigación

El objetivo principal de esta investigación es identificar aquellas competencias distintivas, la clave para el desarrollo de las competencias se basa en aprovechar las propias experiencias de la persona en una organización, por lo que se deberán analizar las diferentes variantes que se pueden presentar con relación a las experiencias, en especial, experiencia en el trabajo o experiencia en un entorno de aprendizaje. En este sentido, la organización puede desempeñar un rol importante en la creación de condiciones favorables para el desarrollo personal de sus recursos humanos (Levy-Leboye, 1997), por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto en un corto plazo requerirá: iniciativa, tolerancia a la presión, innovación y confianza en sí mismo, sólo por sugerir algunas.

Para estudiar a la industria manufacturera mexicana se catalogaron las empresas bajo subdivisiones medidas por su desempeño en ventas, exportaciones y empleo, como variables dependientes, en las que influyen las competencias distintivas del capital humano. En este contexto, se busca una aproximación sobre los posibles hallazgos a nivel individual que especifican las competencias dentro del pool de capital humano a fin de teorizar o probar si, y de qué manera los KSAOs individuales se logran crear a nivel de empresa.

Del objetivo anterior se derivan dos objetivos específicos:

1)     Determinar si las competencias distintivas qué reflejan la relación positiva con el desempeño de las empresas con mayor dinamismo (expresado en sus ventas, exportaciones y empleo), influyen en los factores internos de competitividad de la industria manufacturera mexicana exportadora.

2)     Determinar si la carencia de gestión humana de calidad restringe la generación de competencias dinámicas asociadas al personal.

3)     Conocer si los conocimientos, habilidades, talentos y otras características de los empleados que constituyen las competencias clave en la empresa, están definidas por la dimensión empresarial.

H₁: Las competencias distintivas del capital humano influyen en los factores internos de competitividad de la industria manufacturera mexicana exportadora, de manera que les permita construir una estrategia competitiva sostenible a largo plazo.

H₂: La carencia de gestión humana de calidad restringe la generación de competencias dinámicas asociadas con el personal, caracterizado por prácticas de alto rendimiento en reclutamiento, formación y carrera del personal esto determinado por el nivel educativo del personal como indicador del potencial productivo en una organización^§§.  

H3: Los conocimientos, las habilidades, el talento y otras características del capital humano que constituyen las competencias claves de una empresa, están definidas por la dimensión empresarial.

2.2   Recolección de datos

El instrumento de recolección^*** fue la “Encuesta de la Industria Manufacturera Mexicana”, aplicada a 402 empresarios de la industria mexicana que desarrollaron o no actividades de exportación en el lapso comprendido entre 2010 a 2013, es decir se utilizó la base de datos de  investigaciones previas realizadas por Palacios (2013), Gutiérrez y Palacios (2015). De esta base de datos se suprimieron inicialmente aquellas empresas que no realizaron exportaciones en el periodo de análisis de esta investigación, quedando conformada la muestra en su mayoría por empresas textiles, prendas de vestir e industrias del cuero, seguidas por empresas de la industria de la madera y sus productos y tercer lugar las industrias de sustancias químicas, petróleo, carbón, plástico e hule, quedando en total 325 empresas (Ver figura 2).

El método de confiabilidad está basado en el alfa de Cronbach, aplicado a todo el cuestionario conformado por 51 ítems alcanzó un valor de 0.720, calificándose como aceptable (George y Mallery, 2003, considera aceptable un valor mayor a 0.7; Huh, Delorme y Reid, 2006, consideran que los estudios confirmatorios deben estar en rangos de 0.7 a 0.8).

2.3   Procesamiento de la información

Para el análisis de los datos recabados por la encuesta se codificaron aquellas empresas con el mejor desempeño promedio por empresa en el periodo de 2010-2013, obteniendo una media aritmética de la muestra sobre crecimiento de las ventas y en su población empleada. Facilitando la codificación en una variable binaria aginando un «uno» al mejor desempeño arriba del promedio de la encuesta y un «cero» aquella que no. De este modo, se puede incorporar factores cualitativos en los modelos de regresión.

Para la construcción un índice de éxito de exportador (IEE) se agrupará en una valoración elementos correspondientes a sus propiedades dinámicas y estáticas para con ello lograr la identificación de desempeños sobresalientes. El aforismo para la obtención del IEE es producto de la Fórmula [1] de puntajes obtenidos de los cuatro elementos: dinámicos, CE y DE, y los elementos estáticos, el DM y CAM; representando ciento por ciento el IEE como se muestra en la fórmula siguiente:

Fórmula [1]

IEE = CE * 0.35 + DE * 0.15 + DM * 0.35 + CAM * 0.15

Posteriormente, con los resultados IEE se puede obtener una medida de posicionamiento central que brinde la oportunidad de recodificar en una variable binaria, y así, las variables sólo toman dos valores discretos: 1 (verdadero, empresa exportadora exitosa) y 0 (falso, empresa exportadora no exitosa).

Para las variables independientes del estudio, sobre los elementos KSAOs donde sus valores son determinados o explicados por las relaciones existentes para un modelo autónomo uno de otro con su relación con las variables dependientes de éxito en ventas, empleo y exportación. Las variables endógenas surgen de preguntas en su mayoría cualitativas de elección dicotómica verdadero o falso y se asignaron números 1 o 0 a una respuesta afirmativa y negativa, respectivamente. Luego, se agrupo al personal empleado ordenándolo según su nivel educativo como un porcentaje del personal total que labora en una empresa, recodificando como variables cualitativas o dummies en un orden descendente y se asignaron números consecutivos a cada una de las elecciones obtenidas. Finalmente, a través regresiones binarias se estudia la relación simultánea de más de dos variables de KSAO recabadas en la encuesta con las variables dependientes.

III.   Resultados Descriptivos del Desempeño Empresarial

Los primeros hallazgos reflejaron que la tasa media de crecimiento en las ventas de la muestra fue 46.91% del total de empresas (325 empresas), en el índice de éxito exportador, IEE, obtuvo un valor medio del total de 52.66% (El criterio para la transformación en una variable dicotómica sobre el éxito exportador a partir del IEE, se decidió elevar el parámetro de 50% al empleado de 52.66%, significando una disminución en el recuento de empresas exitosas en exportaciones de 156 al que esta investigación alcanzó de 100 sujetos; conservando, el planteamiento de igual o mayor a la media de la muestra para ventas, empleo y exportaciones, y, en tercer lugar, el desempeño de crecimiento en el empleo medio fue 36.47%. Así también, con el fin de comprobar las hipótesis previstas o relaciones causales que pueda asumir la variable dependiente, cuando esta sea una variable binaria (1-Sí, ó, 0-No), calificando la existencia del éxito o desempeño sobresaliente o no por la firma, en sus ventas, exportaciones y empleo. Esto con la finalidad de comprender las causas de los fenómenos y los comportamientos de los conocimientos, habilidades y talentos del personal, KSAO, en relación a la variable dependiente.

Las primeras reflexiones a la luz de estos resultados exhiben una concentración del recuento de empresas de desempeño significativo o exitoso en la pequeña y la mediana empresa, especialmente el ultimo estrato, lo que no facilita realizar un mayor análisis por cada tamaño, limitado por la misma estructura de la muestra. Pero si nos ofrecen la identificación de desempeños reveladores; en 145 empresas en el empleo, a 107 en las ventas, y, a 100 en las exportaciones que lograron superar o igualar sus medidas de posicionamiento central.

Conocimientos, habilidades, talentos y otras características propias del personal, KSAO

Tomando como base las competencias distintivas seleccionadas en sus diversos los niveles propuestos por Camisón (2002), se elaboró la tabla 3, para mostrar la congruencia con los ítems empleados en el instrumento de recolección de datos. 

Las competencias distintivas constituyen un potencial en la gestión de las personas que determinan las posibilidades de construir ventajas competitivas, por lo que es importante identificar si existe una relación positiva con los desempeños significativos empresariales, asociados con los comportamientos de las competencias formuladas y puedan considerarse como la cimentación de ventajas competitivas a largo plazo a través del capital humano.

Con base en las frecuencias calculadas para identificar conocimientos, habilidades, talentos y otras características en los empleados por estrato empresarial, no es posible aún determinar si existe una predisposición evidente a uno o dos elementos, que mejor muestre la inclinación empresarial por uno de ellos, dentro de las peculiaridades dimensionales de la industria.

Formulamos, los KSAOs desde la perspectiva empresarial para determinar la influencia en los desempeños en ventas, empleo y exportaciones de las firmas de la muestra (Tabla 4).

a.  Variables del éxito en Ventas y en el Empleo: como variables binarias dependientes, DE, DV y DX.

b.  Indagando establecer un vínculo estadístico según sea el caso para cada una de las variables dependientes, DE, DV y DX, respectivamente. Para la modelación de variables categóricas independientes utilizadas, ES, EM, EB, y TE, fue mediante variables “dummy” según sea el ítem, la cual se explica como sigue:

Paralelamente, de las empresas con desempeños significativos ventas, empleo y exportaciones y su relación con los conocimientos, las habilidades, los talentos y otras características de los empleados, se presentan dentro de ecuaciones lineales de probabilidad y se formulan así:

En lo que respecta al empleo, lo expresamos bajo la siguiente ecuación lineal de probabilidad:

En lo pertinente al desempeño significativo en las ventas que traducimos como éxito en ventas.

Finalmente, el éxito en las exportaciones se expresó bajo el siguiente axioma:

e_i, un término de perturbación estocástica supone que es independiente y normalmente está distribuido a través de observaciones.

IV.  Resultados

Los modelos logísticos de elección discreta binaria se determinaron aquellas variables independientes que explican el comportamiento sobre el éxito o fracaso en los desempeños significativos sobre las ventas, empleo y exportación a partir de una relación positiva con una o más variables exógenas (p<5%) y que entran a formar parte de la ecuación como predictores las variables Y (DE, DV o DX) o dependiente, de los modelos [1], [2] y [3] propuestos surgen las variables predictivas:

]]>

Pruebas aplicadas a los modelos propuestos

Al utilizar, un Pseudo Pearson (R²) de Nagelkerke que explica la eficiencia predictiva, se obtuvo que el modelo [1] reflejo un valor de 55.4%, entendiendo que existe una no probabilidad del 44.6% restante. Por su parte, con el modelo [2] se obtuvo el valor estadístico de R² de Nagelkerke de 41.0%, valor poco aceptable, y el con modelo [3] se obtuvo un valor de 19.4%, de no eficiencia predictiva. El procedimiento de regresión múltiple no permite realizar un pronóstico aceptable sobre la base de R², en razón de que con una determinada dotación de factores de KSAO se obtenga un desempeño significativo en ventas, empleo y exportaciones (tabla 5). Sin embargo, la regresión logística si es un instrumento idóneo para hacer una buena predicción del éxito o fracaso en los diversos desempeños y explicar los comportamientos alcanzados por las empresas dadas sus variables predictivas encontradas. Esto se debe a que la mayoría de modelos alcanzaron porcentajes globales superiores al 70% de casos bien clasificados (Remus y Wong, 1982).

Simultáneamente, los modelos de regresión binaria eliminaron al conjunto de variables no predictivas de las variables dependientes para cada modelo (1, 2 y 3), se observa lo siguiente: 

a)      El Modelo [1]; EM, Educación media; EB, Educación básica; Tc, Conocimientos Técnicos; Au, Autonomía e independencia; Fx, Flexible; Pl, Capacidad de planificación y de fijar metas; Sol, Capacidad de resolución de problemas y, finalmente, Empresa con Éxito en exportación, DX.

]]> b)     En lo referente al modelo [2], todas las variables de educación que salieron de la ecuación fueron: ES, EM y EB Educación superior, media y básica; Tc, Conocimientos Técnicos; Au, Autonomía e independencia; Cre, Creatividad, Pl, Capacidad de planificación y de fijar metas; Sol, Capacidad de resolución de problemas y, también, Empresa con Éxito en exportación, DX.

De los resultados observados con las variables que no están en la ecuación final, modelos [1] y [2]. Se tiene como coincidencia que para el empresario mexicano no fueron competencias humanas que influyeran positivamente en sus mayores ventas y empleo que el personal posea conocimientos técnicos (Tc), fuera planificador (Pl) o que tuviera la capacidad de resolución de problemas (Sol). Por lo que se puede inferir que la empresa aprovecha su propia experiencia al no requerir conocimientos técnicos ni capacidades para planear o solucionar por el personal, pero si explican el estilo de administración de la industria mexicana para logro de mayores beneficios. Otro hallazgo, fue que, para las empresas con altas tasas de empleo, la variable de flexibilidad laboral entendida como la rotación de tareas y la búsqueda de la polifuncionalidad del personal no fue una competencia requerida. Por su parte, las empresas de mejor desempeño en ventas, el modelo [2], la variable Creatividad como una competencia clave donde el personal pueda ejercer libremente sus ideas, y ser una fuente de conocimientos, ideas o descubrimientos que mejoren el lugar de trabajo, producto o servicio, no tuvo una influencia significativa.

Las variables que salieron de la ecuación final modelo [3] fueron: TE, tamaño de empresa; EM, Educación Media; Au, Autonomía e independencia; Cre, Creatividad; Fx, Flexibilidad; Or, Capacidad de adquisición y organización del conocimiento, y ambas variables referentes al desempeño de las ventas y el empleo, DV y DE.

En lo referente al Modelo [3], para las empresas que participan de la apertura comercial con mercados externos e impulsan un mayor dinamismo del personal, se observó que nuevamente, la flexibilidad y creatividad como competencias no influyen a las empresas exitosas en exportación, DX.  Conjuntamente, se observa que la dimensión empresarial no influye en la posibilidad de alcanzar el éxito. Y, se infiere que el personal debe saber reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a los inconvenientes que se presenten, empleando las vías de solución de forma dependiente o tradicional. Se deduce que las formas de transferir los conocimientos y las experiencias adquiridas a otros miembros es por los mecanismos o procedimientos propios de la empresa

V.   Principales Competencias Claves que influyen en Éxito en Ventas, Empleo y Exportaciones

De las variables identificadas en la ecuación del modelo [1] y que fueron predictivas del éxito en aquellas empresas con crecimiento sobresaliente en el empleo, se encontraron las siguientes: Tamaño de empresa, Empresa con Éxito en Ventas, % Personal con Educación Superior, Capacidad para relacionarse con otros y trabajar en equipo, Habilidad para motivar a la gente, Creatividad, Manejo de tecnologías de información y comunicación TICs, y, Capacidad de adquisición y organización del conocimiento. Se destaca que el éxito está explicado por el nivel de conocimientos que constituyen el acervo y califica a estas firmas el porcentaje del personal con estudios superiores que oscilo entre 20-40% del total del personal, esto esgrime su vocación hacia allanamiento de competencias sobre cómo saber colaborar con otras personas de forma comunicativa y constructiva, y mostrar un comportamiento orientado al grupo y al manejo de mejores herramientas de comunicación y tecnología.

En lo referente al modelo [2] sobre los determinantes del éxito en las empresas con alto crecimiento en ventas, las variables observadas fueron: Tamaño de empresa, Empresa con Éxito en Empleo, Capacidad para relacionarse con otros y trabajar en equipo, capacidad de adaptación, Habilidad para motivar a la gente, Manejo de tecnologías de información y comunicación TIC´s, y, Capacidad de adquisición y organización del conocimiento. Nuevamente, se encuentran coincidencias entre los modelos 1 y 2, en una búsqueda hacia reforzar el capital humano más dinámico, generando un impacto significativo sobre los rendimientos de la empresa. Como una consecuencia de altos niveles de participación (motivador, comunicador, trabajo en equipo) crean sentido de propiedad y responsabilidad, y produciendo una mayor dedicación y menor necesidad de control (Denison, 1991).

Las competencias distintivas en el éxito en exportaciones, el modelo [3], mostró a las siguientes variables: % Personal con Educación Superior, % Personal con Educación Básica, Manejo de tecnologías de información y comunicación TICs, Capacidad para relacionarse con otros y trabajar en equipo, Conocimientos técnicos específicos, Habilidad para motivar a la gente, Capacidad de planificación y fijación de metas, y Capacidad para resolución de problemas. Se concluye, que existe una clara influencia estadística de aumento en la calidad de conocimientos de quienes laboran en una empresa con desempeño sobresaliente en exportaciones. El fortalecimiento de personal hacia esferas más exigidas por el nivel de rivalidad en entornos más hostiles ha hecho evidente la existencia una estructura con altos niveles de organicidad hacia el logro de mejores resultados. Chaston (1997) demuestra empíricamente la existencia de una mejora del desempeño organizativo de las pymes cuando éstas adoptan una estructura orgánica y la refuerzan adoptando un estilo de marketing emprendedor. En este sentido, todas las empresas están concentradas en generar beneficios, particularmente las Pymes, que no ostentan muchos recursos disponibles.

Las competencias distintivas, identificadas previamente, están afectando a los factores de competitividad de la industria mexicana exportadora, sostenibles a largo plazo. Con base en estos resultados de R² en los diversos modelos propuestos que fueron menores a 0.70, se puede decir que los KSAOs encontrados no son una prueba de la construcción de una estrategia de largo plazo en el capital humano mexicano. Esto refleja la existencia de un problema de multiniveles, es decir, los datos micro no responden a preguntas macro. Y no es factible comprobar la hipótesis, H₁, que nace de elementos individuales a nivel micro hacia preguntas de nivel macro (cómo definir la competencia distintiva de la industria mexicana que mejor la estrategia competitiva).

Los resultados de las regresiones logísticas alcanzados en los modelos [1] y [3], mostraron una la variable predictiva común, ES, el porcentaje del personal con educación superior. Este hallazgo implica que la empresa aumenta su probabilidad de éxito en el empleo y sus exportaciones si aumenta el porcentaje de personal con educación superior de 0-20% a 20-40%. Aunado con las competencias identificadas en los modelos [1], [2] y [3] se encuentra que a) Capacidad para relacionarse con otros y trabajar en equipo, RE, b) Habilidad para motivar a la gente, Mo, y c) Manejo de tecnologías de información y comunicación TIC´s.  Son competencias de tipo social, referentes a saber colaborar con otras personas de forma comunicativa y constructiva, y revelar un procedimiento encauzado a la integración de objetivos individuales por uno común (Zúñiga, 2015). Por lo anterior, se rechaza la H₂ acerca de que la falta de gestión humana de calidad limita el desarrollo de competencias clave.

Dada la opción que consiste en desarrollar competencias distintivas para obtener mejores desempeños y realización de las actividades. El cambio de dimensión empresarial si define y modifica la orientación sobre las competencias claves que coadyuvan a los mejores rendimientos, por lo que se puede no se puede rechazar H₃.

Notas

^§§ El rasgo común de este enfoque es que la educación y los salarios están positivamente correlacionados. Revisando estos enfoques más formalmente. Partiendo si el talento individual (educación), constituye un factor productivo para las empresas, introduce positivamente un resultado en función de producción, pero no es directamente observable. Si pudiera observarse entonces, en equilibrio, cada empresa que maximizara sus beneficios pagaría a cada unidad de talento su producto marginal; como consecuencia, los individuos mejor dotados obtendrían salarios más altos. De lo contrario, cada empresa (supone estar en riesgo neutral, por simplicidad) ofrecerá un salario igual a todos los trabajadores, basado en la productividad de un trabajador dotado del nivel esperado de talento en la población (Checchi, 2006).

^*** La población se obtuvo de 5050 empresas exportadoras manufactureras registradas en el Directorio de Exportadores de México. Este Directorio es elaborado por Pro México, organismo promotor del Comercio Exterior e Inversión. Y, a un nivel de confianza de 95% sobre la muestra, dentro de una variación de 0.5 y un margen de error del 5%. El tamaño de muestra definitiva se constituyó por 256 empresas, y mediante un muestreo aleatorio simple se entrevistaron 402 empresarios. Véase: Palacios (2013).

Conclusiones

Los hallazgos de esta investigación arrojan una nueva luz sobre la literatura existente acerca de que los cambios, conocimientos, habilidades, talentos y demás características del personal son claves para el mejoramiento y desarrollo de ventajas competitivas en las empresas.  Con respecto a las competencias distintivas demuestran cómo las características del personal pueden afectar las relaciones entre volumen de ventas, empleo y exportación, pero también, el capital humano afecta la capacidad de una empresa para cambiar procedimientos, métodos o técnicas a la solución de problemas, manejo de información, comprensión de procesos y sistemas. En la búsqueda de encontrar el mejor desempeño competente a nivel de organización, se entiende que es una condición grupal el configurar las competencias colectivas de trabajo que innegablemente definen los desempeños logrados por un ente. Donde el fomentar equipos y una mayor comunicación en el trabajo para mejorar el vínculo entre persona-organización muestra la migración de competencias estáticas hacia aquellas de mayor rendimiento, sobre modelos de gestión humana que implican mayor cohesión y coordinación (Camisón, 2002).

Las limitaciones de esta investigación sugieren cierta precaución al interpretar los resultados. Existen limitaciones con respecto a los sujetos analizados, empresas exportadoras, y al hecho de que estos participan en mercados con mayor exigencia y dinamismo competitivo. Para estudios futuros se debe tratar de replicar estos hallazgos en muestras más grandes e incluso que incluyan mayor cobertura, abordando más ítems como género, rama industrial, antigüedad, permanencia laboral, gasto en capacitación, composición del capital, empresas de participación en mercados nacionales y no exportadoras únicamente, etc.

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