Teoria da complexidade: uma nova visâo de mundo para a estratégia¹

José Júlio Martins Torres

(UFC/CE) jjmtorres@gmail.com

RESUMO

Palavras chave: caos, fractal, teoria da complexidade

ABSTRACT

This work presents the Visions of the World - Mechanistic, Economic and Complex - that are competing in the context of the present Change of Epoch, showing the implications of each of these Visions of the World and emphasizing the more and more pressing need of the Complex World Vision for the Strategy of organizations, derived from the lessons of Chaos Theory and the fractal characteristics.

Keywords: chaos, fractal, theory of complexity

1. Introducao

Visao de mundo é uma janela conceitual, a través da qual nós percebemos e interpretamos o mundo, tanto para compreende-lo como para transformá-lo. Esta janela funciona como uma espécie de lente cultural, na construgao da qual os ingredientes incluem valores, crengas, principios, premissas, conceitos e enfoques que modelam nossa percepgao da realidade e, portanto, nossas decisoes, agoes e interagoes e todos os aspectos de nossa experiencia humana no universo. É a ferramenta cultural mais poderosa da qual dispoem um individuo, grupo social, uma comunidade e uma sociedade, para (re)significar seu passado, compreender seu presente e fazer previsoes para construir seu futuro. Quando compreendemos que a realidade é o que o nosso método de observado nos permite perceber, passamos a reconhecer que nossa visao de mundo formata nossos modelos mentais, através dos quais observamos, sistematizamos, interpretamos e aportamos significado as nossas próprias experiencias no mundo.

Muitas idéias conflitantes novas excelentes deixam de ser implementadas por serem com modelos mentais profundamente arraigados que limitam a maneira de as pessoas pensarem e agirem e interagirem. Isto caracteriza a grande crise em que vivemos hoje, uma crise de percepçâo. Esta crise deriva do fato de que nós, e em especial nossos líderes, conduzimos a execuçao de nossas açoes e interaçoes, orientados pelos conceitos de uma visao de mundo obsoleta, de uma percepçao de realidade inadequada para lidarmos com nosso mundo, que é cada vez mais complexo. Deixamos, nao só de reconhecer como diferentes problemas estao inter-relacionados, mas também nos recusamos a reconhecer como as nossas soluçoes afetam as outras pessoas e até mesmo as geraçoes futuras (DE SOUZA SILVA, 2001).

2. Visâo mecanicista de mundo

A visào mecanicista de mundo afetou profundamente todas as áreas de conhecimento, principalmente após o surgimento da filosofia positivista e do avango tecnológico que a revoluto industrial proporcionou. O relógio, com sua precisáo e predigáo mecánicas, passou a ser o símbolo do Universo. O mundo e as organizares passaram a ser vistos como máquinas. Tratase de um mundo onde náo há lugar para sentimentos, onde a razáo mecánica, exata, reducionista, exclui a emogáo humana. Náo existe espago para valores e principios éticos. As pessoas sáo "recursos humanos" - coisas -, automatos biológicos, sem espago para pensar, portanto, sem capacidade nem autonomia para criar. Náo podem cumprir sua missáo de co-criadores deste Universo em expansáo.

Nesta visáo de mundo (Figura 1), o foco das organizagòes está na estrutura e nas tarefas. Simplesmente a organizagáo é dividida em unidades distintas e é organizada em conformidade com conjuntos de tarefas específicas executadas em cada unidade. Para que os resultados sejam obtidos, os "líderes" sáo revestidos de poder de comando e controle e passam a ser o cérebro da organizagáo. As demais pessoas devem fazer o que lhes for mandado. Com o comando e o controle exercidos no topo, o processo decisório funciona de cima para baixo em todos os "níveis" da organizagáo. Sair-se bem neste mundo mecanicista significa ter a eficiencia da máquina. O investimento em pessoas é feito apenas naquelas que se sobressaem porque tem autodominio. Os acontecimentos sáo vistos simplesmente numa relagáo estrita de causa e efeito, seguindo um pensamento linear. Os dados sáo analisados e sáo feitas projegòes proporcionais para resultados futuros. Busca-se sempre uma resposta certa ou a melhor resposta para os problemas e tudo deve ser determinado objetivamente. Todas estas coisas acontecem por que as organizagòes sáo compostas de partes - componentes cada vez menores. Se algo náo está funcionando bem, localiza-se a parte com problema e esta é substituída ou eliminada.

Como conseqüencia da visáo mecanicista de mundo, aconteceu uma fragmentagáo generalizada que acarretou uma crise sem precedentes na história. A objetividade, da ciencia e da tecnologia, gerou uma indiferenga generalizada em relagáo a critérios éticos e morais. O divórcio entre ciencia, arte, filosofia e tradigáo parece ser o maior responsável pelo distanciamento generalizado da ética. Segundo Pierre Weil (2000), fato semelhante aconteceu com a trilogia dos valores que nortearam a Revolugáo Francesa, inseparáveis na sua intengáo original: Liberdade, Igualdade e Fraternidade.

A Liberdade ficou com o mundo capitalista, que sacrificou a igualdade de oportunidades; a Igualdade ficou com o mundo socialista, que sacrificou, em nome desse valor, a Liberdade; e a Fraternidade foi esquecida pelos dois, devido ao dominio da ciencia e da tecnologia, que a relegaram para o dominio da espiritualidade. Quem fala em fraternidade e amor, nos dias de hoje, é, muitas vezes, visto como idealista, sonhador, vivendo nas nuvens, sentimental, atrasado e náo sei mais o que... (WEIL, 2000, p. 134).

2.1. Implicacòes da visao mecanicista de mundo para a estratégia

O conceito de estratégia está fortemente associado ao conceito de eficiencia mecánica, implicando a busca da forma mais eficiente para atingir os objetivos institucionais, fazendo com que as estratégias estejam mais associadas aos meios que aos fins.

A pràtica do desenvolvimento de estratégias varia sob a influencia de diferentes enfoques teóricos, partindo da premissa comum da estabilidade do contexto, o que implica uma planificado prèvia, detalhada, rígida, linear e nao negociável de todos os passos a serem realizados de forma disciplinada.

As configurares para o desenvolvimento de estratégias existem somente no nível hierárquico mais alto, implicando um desenvolvimento de estratégias centradas na visao mecanicista das autoridades máximas, que sao os únicos estrategistas da organizado (DE SOUZA SILVA, 2001).

No final dos anos 70 do século XX, com a revolugao económica apoiada na Tecnologia da Informagao, comegou a se delinear uma nova versao para a visao mecanicista de mundo. A metáfora da máquina foi substituida pela do mercado, fazendo surgir a visao económica de mundo. Além do capital tangível, temos agora um capital intangível - a informagao. As organizagoes continuam funcionando como máquinas e se relacionando como provedores do mercado global. As pessoas sao tratadas como "capital humano" - ainda uma coisa -, ou como "capital intelectual" - uma mercadoria.

Figura 2 - Visäo económica de mundo

Neste novo contexto, os processos de trabalho se dao de maneira nao muito diferente que na da visao mecanicista (Figura 2). O foco das organizagoes está no mercado, no cliente (interno e externo, principal-mente no externo) e no lucro. A estrutura e as tarefas sao herdadas da visao mecanicista. Para que os resultados sejam obtidos, os líderes sao revestidos de poder de comando e controle e passam a controlar também a qualidade. O comando, o controle e o processo decisorio continuam funcionando de cima para baixo em todos os "níveis" da organizagao. Sair-se bem neste mundo economico significa ter eficácia e competitividade - exacerbagáo da competigáo. O gerente transmite receitas e fórmulas associadas a casos que deram certo. O funcionário é apenas um receptor de conhecimento já existente. A capacidade institucional está associada à imitagáo, à cultura do "benchmark". O contexto, e a única fonte de referencia para tudo, é o mercado informacional, ainda mecanicista e reducionista, que já tem todas as solugòes. Náo é preciso criar. Basta comprar e/ ou imitar. Os meios continuam sendo mais importantes que os fins e a vida que náo agregar valor ao mercado náo tem importáncia. O investimento em pessoas continua sento feito apenas naquelas que se sobressaem porque tem autodominio. Os acontecimentos continuam sendo vistos como causa e efeito, seguindo um pensamento linear, imediato e voltado para o lucro. Os dados sáo analisados e sáo feitas projegòes proporcionais para resultados financeiros futuros. Busca-se sempre a resposta que der mais lucro. Todas estas coisas acontecem por que as organizagòes sáo compostas de partes (centros de custo e centros de resultado) - componentes cada vez menores. Se algo ou alguém náo está agregando valor, é substituido ou eliminado.

3.1. Implicacoes da visáo economica de mundo para a estratégia

O conceito de estratégia está fortemente associado ao conceito de competitividade, implicando a busca da forma mais competitiva para atingir os objetivos institucionais, fazendo com que as estratégias estejam associadas ao retorno economico máximo.

A pràtica do desenvolvimento de estratégias varia sob a influencia de diferentes enfoques teóricos, a partir da premissa comum da sabedoria superior do mercado, o que implica a eliminacáo de competidores e a apropriacáo egoista do máximo beneficio para a organizacáo.

As configurares para o desenvolvimento de estratégias existem no nivel hierárquico mais alto, implicando um desenvolvimento de estratégias centradas na visào economica das autoridades máximas, que sáo os únicos estrategistas da organizacáo (DE SOUZA SILVA, 2001).

4. Visáo complexa de mundo

A segunda grande mudanga veio com a Fisica Quàntica. Ao estudar as partículas subatómicas, os físicos quánticos descobriram que no interior dos átomos existe muito mais espago vazio do que matéria. Eles descobriram, também, que a matéria náo existe em pontos físicos determinados, o que há sáo possibilidades de existencia. O "principio da incerteza", formulado por Werner Heisenberg, veio mostrar que a realidade é incerta, imprecisa, impreditivel. A matéria náo tem consistencia em si. O que dá consistencia à matéria sáo as conexòes entre seus componentes, sáo os relacionamentos. A Fisica Quàntica mostra, também, que o observador faz parte da realidade observada. A realidade emerge do relacionamento entre o sujeito observador, a observagáo e o objeto ou fato observado. O Universo náo é composto somente de matéria e energia, e sim, de matéria, energia e, principalmente, de relacionamentos. É um processo.

A terceira grande mudanga foi a descoberta e decodificagáo do DNA por James Watson e Francis Crick (FERREIRA, 2003), que veio mostrar que o que impulsiona o universo, por meio de todas as transformagòes e da manifestagáo de todas as formas de vida, é a informagáo. O Universo náo é somente matéria, energia e relacionamentos. Matéria, energia e relacionamentos nada mais sáo, respectivamente, do que meios de armazenamento, de transporte e de multiplicagáo de dados para a geragáo de informagáo e conhecimento. E mais, da informagáo se gera matéria, energia, relacionamentos, informagáo, conhecimento e sabedoria.

As tres primeiras mudangas - Trabalhos de Albert Einstein, Fisica Quàntica e Descoberta e Decifragáo do DNA - culminaram com a quarta grande mudanga do século XX: em meados dos anos 60, surgiram estudos sobre Teoria do Caos, Fractais, Teoria das Catástrofes e Lógica Fuzzy, dentre outras, que em conjunto levam o nome de Teoria da Complexidade. Surgiu, entáo, principalmente no mundo academico, e já com grande aceitagáo e aplicagáo no mundo empresarial e em todas as demais áreas, a visáo complexa de mundo.

Segundo Frederic Munné (1995), a Teoria da Complexidade mostra que a realidade é náo-linear, caótica, fractal, catastrófica e fuzzy (difusa) e deve ser vista de forma náo somente quantitativa, mas, principalmente, qualitativa.

A realidade é inacabada, é um eterno e caótico fluir. Devemos reconhecer a incompletude e a incerteza da realidade, bem como as múltiplas conexòes entre
os componentes dessa realidade. Examinar isoladamente um componente nao faz sentido - é o reducionismo das partes. Devem ser examinados, também, os relacionamentos deste componente com os demais e com o global constituido por todos eles. Examinar somente o global sem examinar os seus componentes e os relacionamentos, também nao faz sentido - é o reducionismo do todo.

A Teoria da Complexidade vem mostrar a interdependencia essencial de todos os fenómenos - é o que Fritjof Capra (1996) chama de Visao Ecológica Profunda. Segundo ele, estamos todos encaixados nos processos cíclicos da natureza. O ser humano é um finíssimo fio dessa rede universal que ele chama de Teia da Vida. E a mais óbvia característica de qualquer rede é a sua nao-linearidade. É óbvio, também, que o conceito de diálogo está intimamente ligado com o padrao de rede.

A visão de complexidade e de ecologia profunda nos remete à idéia de sustentabilidade para reverter o quadro de vulnerabilidade a que todos estamos submetidos, inclusive o Planeta, na sua totalidade complexa. Sustentabilidade, não no sentido pequeno de adaptação, sobrevivência e de lucro imediato, como, às vezes, é utilizado no âmbito organizacional, mas no sentido de preocupação com as perspectivas para as gerações futuras. Preocupações estas, tanto em termos de qualidade de vida para todos os seres vivos, como em termos ambientais para todo o Planeta e também com relação ao processo sucessório nas organizações. As pessoas dão pouquíssima atenção ao processo sucessório. Quando chegam ao poder se tornam “infalíveis” e “eternas”. A não preocupação com o desenvolvimento dos seus colaboradores e com o processo sucessório é um passo para a bancarrota.

Na visáo complexa de mundo, a realidade é, essencialmente, definida pelos relacionamentos e pelos processos (Figura 3). Cada um de nós está relacionado, afeta e é afetado pelas agóes e pelas idéias de todos os demais. A qualidade dos relaciona-mentos e a dos processos, ao longo das nossas vidas, sáo mais importantes do que as estruturas. O foco deve se dirigir mais forte-mente para os relaciona­mentos e processos. Se quisermos que a criativida-de e a co-evolugáo estejam
presentes na organizagao temos que sair de uma estrutura de comando-e-controle e passar para uma lideranga compartilhada mediada pelo diálogo. As pessoas se comprometem mais e ficam mais motivadas quando estao envolvidas na tomada das decisoes que as afetam. Para que haja um salto de qualidade e de produtividade deve ser desenvolvido um processo de significado compartilhado e de consenso por meio do diálogo entre todos os participantes. A eficiencia mecánica e a competitividade

A monocausalidade è excegao e nao a regra. O que ocorre com mais freqüencia sao os efeitos de múltiplas interagoes. O observador faz parte, afeta e è afetado pela realidade observada, logo, nao existe uma única resposta certa. Existem muitas respostas certas e, às vezes, paradoxais - contraditórias e complementares ao mesmo tempo. A realidade è um todo complexo em continuo movimento em que todos os componentes estao interconectados num diálogo sem fim.

A Teoria da Complexidade engloba várias teorias recentes - Teoria do Caos, Fractais, Teoria das Catástrofes, Lógica/Conjuntos Fuzzy (difusos) e outras

- procedentes das ciencias exatas que se dirigem, explicita e implicitamente, para uma visao cada vez mais aproximada da realidade, sem simplificagao, sem reducionismo.

Paradoxalmente, estas teorias aproximam-se das ciencias naturais e das ciencias humanas. Estao sendo usadas para entender as estruturas e os processos organizacionais complexos que transcendem as teorias clássicas sobre organizagoes.

Os processos de mudanga sao explicados e melhor entendidos à luz dessas teorias. A Teoria da Complexidade constitui um meio útil para entender os processos de inovagao e auto-renovagao. É um novo modo de investigagao das mudangas. É tambèm um instrumento útil para entender as mudangas sociais no mundo, pois desafia as suposigoes convencionais de estabilidade natural, equilibrio, processos lineares e preditibilidade.

As mudangas científicas que aconteceram no sèculo XX afetaram, como ondas, nao somente o desenvolvimento da ciencia e da tecnologia. Estao se transformando em paradigma dominante na política, na economia, na educagao e, tambèm, nas organizagoes. O paradigma da complexidade já vem se instalando ao longo dos últimos trinta e cinco anos, embora muitas pessoas ainda nao tenham consciencia da existencia das teorias que convergem para a mudanga de època e de paradigma que estamos presenciando.

No ámbito das organizagoes temos, tambèm, que sair do paradigma reducionista que trata as pessoas como recursos ou como capital, isolando os talentos humanos em níveis hierárquicos.

Em todas as áreas, e em particular, nas áreas educacional e organizacional, temos que deixar que as propriedades emergentes e potenciais do todo, das partes e dos relacionamentos entre as partes e entre estas e o todo possam se manifestar. Somente assim estaremos fluindo em harmonía com o fluir do Universo.

4.1.  Licòes da teoria do caos

A Teoria do Caos realga a necessidade de a organizagao criar (em vez de processar) informagoes para a auto-renovagao; de gerir a capacidade de mudar, em vez de gerenciar as mudangas; da necessidade da incerteza para a evolugao organizacional. Os processos estratègicos sao freqüentemente projetados para reduzir a incerteza e diminuir a complexidade nas organizagoes. A Teoria do Caos sugere que os processos estratègicos devem ser usados para criar incerteza, pois o foco è na criagao de informagao, e nao o processamento dela. As organizagoes precisam concentrar­se no poder e na absorgao das mudangas, em vez de na estabilidade que sugere resistencia às mudangas. Segundo Ilya Prigogine (1997), "Sistemas nao podem evoluir (gerar novos padroes) em estados de equilibrio ou próximos do equilibrio".

4.2.  Características dos fractais aplicadas às organizares:

a) Extensao infinita dos limites: A extensao de um limite fractal depende da unidade padrao de medida, tende ao infinito quando a unidade padrao de medida tende a zero. Quanto mais se reduzir a unidade padrao de medida, mais se aumentará a extensao da coisa medida. A ligao que podemos tirar disso para as organizagòes è que devemos reduzir a unidade padrao de medida. E medimos a qualidade de uma empresa e de uma pessoa è pelo conhecimento e pela sabedoria que elas tem e sao capazes de gerar. Uma empresa pode aumentar seus limites: 1) dando maior atengao aos pequenos detalhes e desenvolvendo dados mais específicos de seus padròes (redugao da medida do padrao cognitivo); 2) reformulando um padrao já existente, pelo desenvolvimento de novas interpretagoes de eventos passados.

b) Permeabilidade dos limites: Os limites dos fractais nao sao rigidos, sao permeáveis. Esta permeabilidade permite o intercambio de dados para geragao de informagao e conhecimento, intercámbio de energia e de matèria no meio ambiente, bem como aumento e melhoria dos relacionamentos desde a menor escala - a do individuo dentro da organizagao -, atè as escalas maiores. As tecnologias de hoje nao percorrem caminhos paralelos e distintos. Elas se cruzam a toda hora (interconexoes). A empresa tem que incluir, nos seus processos, o contexto, com todos os atores, internos e externos.

c) Auto-similaridade: Semelhanga nas formas e características. Ao se dividir, iterativamente, o todo em partes, estas, por menores que sejam, apresentam formas e características semelhantes às do todo que compòem. A parte reflete a estrutura do todo. Diz-se, entao, que a parte está no todo e que o todo está na parte. A auto-similaridade proporciona um sentido de ordem a estruturas aparentemente desordenadas. A visao fractal da organizagao è a iterativa reflexao de toda a organizagao em cada uma de suas partes. A dinámica de funcionamento de uma organizagao deve ser vista como ela toda se refletindo iterativamente ou recursivamente em cada uma de suas Unidades componentes. Nao è uma visao hierárquica, para cima e para baixo e sim uma visao em zoom - uma visao fractal.

Na visäo complexa de mundo, as questöes da ética já nao sao meros conceitos filósofos e religiosos, mas passam a integrar os valores pertinentes a todos os seres humanos e profissöes, constituindo-se em elementos essenciais em nossas relagöes com os demais membros da empresa, com os fornecedores e com as pessoas que tem interesses na empresa.

Na visäo fractal de uma empresa, uma célula inicial (célula-mae) representa a morfologia da interconexäo do Propósito, dos Principios, dos Participantes, do Conceito Organizational e dos Processos (pràtica), tendo a Ética como um componente transdimen-sional, permitindo o Acopla-mento Estrutural (coerencia interna e correspondencia com a estrutura do ambiente) (MATURANA e VARELA, 1987). A maneira como esses componentes interconectados interagem, sem que mude a organizado, forma a Estrutura (Constituido) - determinante operacional. As relagóes entre os componentes que definem essa unidade composta formam a Organizado - determinante de definifào (Figura 4).

O Propósito deve ser ético, estar intimamente interconectado aos Principios e ser definido e buscado de forma compartilhada pelos Participantes, levando em conta o Conceito Organizacional, tendo a Estrutura (Constituido) como suporte e executando os Processos (práticas) criados e implementados. Os principios devem ser éticos, estar intimamente interconectados ao Propósito, ao Conceito Organizacional e serem definidos e seguidos de forma compartilhada pelos Participantes, tendo a Estrutura (Constituido) como suporte e executando os Processos (práticas) criados e implementados. Os Participantes devem ser éticos, se conhecerem a si mesmos, terem um bom inter-relacionamento com os demais participantes, conhecerem e buscarem o Propósito, seguindo os Principios, levando em conta o Conceito Organizacional, tendo a Estrutura (Constituido) como suporte e executando os Processos (práticas) criados e implementados.

A idèia è que cada Unidade da Organizagao passe a funcionar como um time (empowerment - "empoderamento") com o mesmo padrao de características de Ética, Propósito, Principios, Participantes, Conceito Organizacional, Estrutura (Constituigao) e Processos (práticas) da organizagao como um todo; que cada Equipe de cada Unidade passe a funcionar como um time com o mesmo padrao da Unidade e da Organizagao e que cada Colaborador de cada Equipe passe a funcionar como um time com o mesmo padrao da Equipe, da Unidade e da Organizagao. As interconexoes entre todos os componentes - Colaboradores, Equipes e Unidades - e entre cada componente e a Organizagao como um todo sao de curto e de longo alcance. Sao conexòes tipo partícula (bolhas, na Figura 5) e tipo onda (circulos concéntricos, na Figura 5).

Uma Organizagao è complexa em todos os "niveis". Cada colaborador tem o seu valor, porque cada um sabe onde è que as coisas estao acontecendo. É lá que ele está sentindo as coisas acontcerem. Onde quer que esteja alguèm da empresa, lá está a empresa. Uma Organizagao Fractal è onipresente. Numa Organizagao Fractal, cada colaborador se manifesta na sua dimensao particula e na sua dimensao onda. As coisas acontecem localmente, mas se propagam como ondas a partir de cada ponto e para todos os ámbitos da organizagao.

4.3. Implicacòes da visao complexa de mundo para a estratégia

O conceito de estratégia está fortemente associado ao conceito de sustentabilidade, implicando a busca do mais alto grau de sintonia entre a contribuigao de uma organizagao e as realidades, necessidades e aspiragoes dos atores do seu entorno relevante, pois a realidade è uma construgao social; a inovagao emerge da interagao social.

A pràtica do desenvolvimento de estratégias institucionais varia sob a influencia de diferentes enfoques teóricos, a partir da lógica complexa que modela as relagoes internas e externas que inter-relacionam uma organizagao com os atores do seu entorno relevante. O processo envolve muitos atores, internos e externos, todos comprometidos com o contexto da aplicagao e implicagoes da estratègia.

As configurares para o desenvolvimento de estratégias existem na forma de rede de fractais, implicando um desenvolvimento de estratègias focadas no contexto de sua aplicagao e implicagoes, envolvendo a participagao de atores internos e externos.

5. Conclusao

O verdadeiro estrategista è aquele que sabe e reconhece a sua insignificáncia e vai beber da sabedoria dos outros e aumenta a inteligencia coletiva da organizagao.

A organizagao deve ser vista e administrada como um todo complexo. A lideranga e a gestao devem ser compartilhadas e transparentes. O líder também é liderado. O gestor também é gerido.

O estrategista deve conhecer a si mesmo - reconhecer seus próprios valores, crengas, necessidades, perspectivas, experiencias e capacidades - e reconhecer que a variável mais importante para a produtividade é a qualidade dos relacionamentos interpessoais. Deve confiar e merecer confianga. Segundo Uri Merry (1995), "A confianga é a mais eficiente ferramenta economica - voce nao precisa negociar quando voce tem confianga. Voce nao precisa trocar ou barganhar". Margaret Wheatley (1999, p. 52-53) afirma que:

O poder, nas organizagóes, é a capacidade gerada pelos relacionamentos. Como poder é energia, este precisa fluir pelas organizagóes; nao pode ficar confinado a fungóes ou niveis. O que confere ao poder a sua carga, positiva ou negativa, é a qualidade dos relacionamentos. Pessoas que se relacionam com base na coergao ou na desconsideragao pelas outras pessoas criam energia negativa. Os que sao receptivos aos outros e os veem em toda a sua plenitude criam energia positiva. Logo, o bom relacionamento nas organizagóes é a fonte mais abundante de poder de que dispomos.

O problema de uma empresa é um problema das perspectivas existenciais dos individuos na empresa. O papel do estrategista nao é apenas garantir lucro, mas também contribuir para assegurar a sustentabilidade da empresa para as geragóes futuras. O estrategista deve ter a habilidade para criar, e para fazer com que as pessoas criem, um significado para o ato de trabalhar juntos num empreendimento comum. Um empreendimento só dará certo se conseguir gerar significados para as pessoas. A busca de significado é o maior atrator da própria condigao humana.

O estrategista deve ser um estrategista conceitual - o que o estrategista é conclamado a fazer num mundo cada vez mais complexo é moldar sua organizagao por meio de conceitos, em vez de faze-lo mediante elaboradas regras e estruturas.

O enfoque estratégico deve ser visto como um todo complexo, composto pelas dimensóes de Futuro, de Entorno, de Participagao, de Estratégia e de Gestao, sem deixar de levar em conta a importancia da Pesquisa, da Facilitagao e da Institucionalizagao (SILVA, 2001).

Notas

1 TORRES, José Júlio Martins. Teoria da complexidade: uma nova visâo de mundo para a estratégia. I Encontro Brasileiro de Estudos da Complexidade - I EBEC. Curitiba - 11 a 13 de julho/2005.

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