Scorecard for the Plant Industrializadora of Salt and Bolivians Food S.R.L.

Daniela  Muñoz Barrenechea

Licenciada en Administración de Empresas de la Universidad Católica Boliviana

danita_mb@hotmail.com

Recepción: 01/03/2014 Aprobación: 10/04/2014

Resumen

El presente Proyecto de Grado se desarrolla, para su implementación en la Planta Industrializadora de Sal y Alimentos Bolivianos "PISABOL S.R.L." dedicada a la producción y comercialización de alimentos y productos a base de sal. El objetivo de este proyecto consiste en proponer un modelo de control de gestión estratégico para la empresa, utilizando como herramienta la metodología del Cuadro de Mando Integral; que permitirá a la empresa dirigir de manera proactiva y alinear a todo el personal hacia el logro de su visión. El desarrollo capitular de este trabajo incluye los antecedentes de la empresa y su entorno, un diagnóstico económico-financiero, además del análisis FODA y el levantamiento de la cadena de valor, la definición de lineamientos estratégicos, la elaboración del Mapa Estratégico junto a los objetivos estratégicos dentro de cada perspectiva y finalmente, la construcción del Cuadro de Mando, con sus respectivos indicadores y metas.

Palabras Clave: Administración estratégica, Mapa Estratégico, Cuadro de Mando.

Abstract

The present Degree Project is developed for its implementation in the plant for processing salt and Bolivian food "PISABOL S.R.L" which is dedicated to the production and trade of food and salt based products. The aim of this project is of proposing a control model of strategic management for the company, using as a tool, the methodology of Balanced ScoreCard; that enables to run the company proactively and line up all the staff towards the achievement of its visión. The chapter development of this work includes the background of the company and its environment, economic-financial diagnosis, in addition to the SWOT analysis and of the valué chain, the definition of strategic guidelines, the elaboration of the Strategic Map with strategic objectives within each perspective and finally the construction of the Balanced Scorecard, with indicators and goals.

Keywords: Strategic Management, Strategic Map, Balanced ScoreCard.

Introducción

Hoy en día, las empresas compiten en un entorno cada vez más complejo y por lo tanto, es necesario que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos para alcanzarlos. Estamos al tanto que no se puede mejorar lo que no se puede medir y para este fin existen indicadores que, bien aprovechados, pueden traducir la estrategia empresarial en objetivos alcanzables. Al conducir un automóvil, se requieren indicadores por ejemplo el nivel de gasolina y kilometraje, dispuestos en un tablero, por otro lado no podemos conducir mirando a través del espejo retrovisor, sino hacia adelante. Lo mismo sucede en las empresas, los indicadores financieros, solo explican el pasado, para una gestión proactiva se requieren indicadores no financieros, que se adelanten a lo que más tarde reflejan los resultados financieros. Estos indicadores deben estar disponibles en un tablero de mando que a simple vista, permita a todos los niveles de la empresa conocer su estado actual y determinar medidas correctivas o preventivas destinadas al logro de los objetivos.

1. Antecedentes

1.1 Antecedentes Generales

La industria alimentaria es la encargada de la elaboración, transformación, preparación, conservación y envasado de los productos procedentes del sector agropecuario. Los alimentos permiten a los seres vivos obtener los nutrientes necesarios para desarrollarse y mantenerse saludables. Para la nutrición, un elemento sumamente necesario es la sal, sin embargo el organismo humano sólo la necesita en cantidades pequeñas.

La sal es la única roca comestible por el hombre y es posiblemente el condimento más antiguo empleado por el ser humano, su importancia para la vida es tal que ha marcado el desarrollo de la historia en muchas ocasiones, moviendo las economías, siendo objeto de impuestos, monopolios y guerras, pudiendo llegar a ser un tipo de moneda; de hecho la palabra salario se deriva de la palabra sal, porque en cierta época se remuneraba el trabajo precisamente con sal, en algunos lugares era muy escasa y por ende valiosa. El valor que tuvo en la antigüedad ha dejado de ser tal, a causa de la disminución de su demanda para el consumo humano, en parte, debido a la posible relación que posee con la aparición hipertensión.

Un estudio del Instituto Geológico y Minero de los Estados Unidos, indicó que la producción mundial de sal puede llegar a unos 300 millones de TM en los próximos años.

La sal tiene más de 13.000 aplicaciones y usos en diferentes campos, actualmente la producción mundial de sal destinada a consumo humano alcanza el 40% de la producción total. En la alimentación, se emplea fundamentalmente para realzar ciertos sabores, se comercializa como un alimento funcional al que se le añade yodo para prevenir enfermedades locales como el bocio, o flúor para prevenir la caries. Sirve para conservar alimentos, logrando que sea adecuado para la elaboración de salazones y encurtidos. Aproximadamente el 60% de la producción mundial de sal, tiene aplicaciones industriales, como: la industria del papel, ganadera (alimentación de vacas, cerdos, caballos, etc.), farmacéutica para la elaboración de infusiones, drogas y sueros clínicos, procesos de curtiembre, elaboración de jabones, detergentes y cosméticos. En los lugares de clima frío se utiliza en carreteras y calles para derretir la nieve acumulada y prevenir la formación de hielo. En el sistema ecológico de cloración salina del agua por electrólisis, permitiendo desinfectar y mantener la limpieza del agua de las piscinas sin añadir cloro (http://es.wikipedia.org/wiki/Sal).

En Bolivia, existen 46 empresas salineras, entre industrias y de producción artesanal. La materia prima para procesar y comercializar variedades de sal, para todo tipo de uso y consumo en el país, es extraía directamente del Salar de Uyuni, uno de los salares más grandes y antiguos del mundo, con una extensión de 10.582 km², ubicado en el departamento de Potosí a 3.650 msnm. Por otro lado también se explota sal natural del Salar de Coipasa, situado en Oruro, junto a la frontera con Chile, con una superficie de 2.218 km² (http://es.wikipedia.Org/wiki/Categor%C3%ADa:SalaresdeBolivia).

La Planta Industrializadora de Sal y Alimentos Bolivianos "PISABOL S.R.L.", fue fundada en 1991, nació gracias a la iniciativa del Ing. Gonzalo Molina Sardán y es la primera industria boliviana, dedicada a la producción y comercialización de alimentos fortificados con micronutrientes.

Actualmente la empresa trabaja con 52 empleados distribuidos en las siguientes plantas:

•    Planta de producción de sal para el consumo humano y uso industrial, ubicada en el Parque Industrial de Santiváñez, (Cochabamba- Bolivia).

•    Planta de producción de sales minerales para consumo animal. (División de Santivañez).

•    Planta de producción de hipoclorito de Sodio, ubicada al norte de Quillacollo (Localidad de Paucarpata).

•    Fábrica productora de api, situada en la Av. Irigoyen #33 (Zona Sarco).

PISABOL S.R.L. llega a procesar una media de 5.000 toneladas anuales de materia prima, cantidad considerada importante dentro del departamento de Cochabamba.

El siguiente gráfico, refleja el comportamiento de las ventas de productos a base de sal, los cuales representan el 98% del total de la producción. Durante los primeros años Pisabol solamente procesaba Sal de mesa Yodada y Yodofluorada, con el tiempo comenzó a ofrecer sales condimentadas, sales parrilleras, sal para uso industrial y sal mineralizada para consumo animal, con lo que incrementó notablemente su volumen de producción. Los últimos 5 años, las ventas se han estancado a causa principal del surgimiento de nuevos competidores en el mercado de la sal.

3. Problema

Formulación del problema

¿El diseño de un modelo de gestión estratégico basado en la metodología del Cuadro de Mando Integral, permitirá un mejor control de gestión para el logro de los objetivos en Pisabol?

4. Objetivos

General

Diseñar un modelo de control de gestión estratégico, basado en la metodología del Cuadro de Mando Integral, como herramienta de apoyo y comunicación para la planificación y control de la Planta Industrializadora de Sal y Alimentos bolivianos.

Específicos

•    Identificar perspectiva Financiera.

•    Definir perspectiva Clientes.

•    Precisar perspectiva Procesos Internos,

•    Establecer perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

5. Justificación

Pisabol, como muchas otras empresas, no cuenta con un sistema de control de gestión estratégico. La implementación del modelo, beneficiará a todas las áreas ya que el Cuadro de Mando, mide y evalúa la evolución de la empresa, desde cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento; abarcando todos los niveles, se logrará mejorar los ingresos económicos y maximizar el valor para sus accionistas.

6. Alcance

7. Marco Teórico

7.1 Marco teórico General

Administración: Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados. Persigue además, la productividad, que implica tanto eficacia como eficiencia (KOONTZ y WEIHRICH, 2003: 6).

Planificación: Es el procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acción futuros (KOONTZ y WEIHRICH, 2003: 122).

Estrategia: Es la determinación de la misión (o propósito fundamental) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr estos fines" (KOONTZ y WEIHRICH, 2003: 156).

Planificación Estratégica: La planeación estratégica consiste en analizar la situación presente y la que se espera a futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misión (KOONTZ y WEIHRICH, 2003: 156).

Administración Estratégica: Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización (ROBBINS y COULTER, 2005: 180).

7.2 Marco teórico Específico

El CMI al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y actuar de forma proactiva, de manera que pueda actuar sobre las causas, y no sobre las consecuencias; además ofrece un método estructurado para seleccionar indicadores guía, que implica a la dirección de la empresa (DÁVILA, 1999: 34).

Mapa Estratégico: Es una representación gráfica que permite a las organizaciones visualizar sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemática. Describe el proceso de transformación de los activos intangibles, a través de relaciones causa-efecto, en resultados tangibles con respecto al consumidor y las finanzas (Cf: KAPLAN y NORTON, 2001: 9-82).

8. Análisis FODA

Se realizó un taller, con el gerente general y los jefes de área, a través de una lluvia de ideas, surgieron variables internas y externas, a partir de este análisis se identificaron los puntos críticos, y se obtuvieron ideas estratégicas, que posteriormente formarán parte del Mapa Estratégico.

9. Líneas estratégicas

Misión

Una verdadera declaración de misión, define el negocio y responde a las siguientes preguntas: ¿Qué necesidades satisface? ¿A qué segmentos satisface? ¿Cómo satisface las necesidades?, también refleja la ventajas competitiva y los valores.

La nueva misión propuesta para Pisabol es la siguiente:

Implementar la mejor planta industrial de sal y alimentos en Bolivia, con presencia nacional e internacional, infraestructura adecuada a los requerimientos sanitarios e industriales y procesos productivos certificados y especializados que aseguren la sostenibilidad a largo plazo. A través de prácticas de trabajo seguro y responsable, con personal capacitado, involucrado y motivado al cambio.

Visión

La visión es la imagen que tenemos del lugar a donde se quiere llegar, plantea un futuro deseable, claro y motivador para que todos los miembros de la empresa trabajen en su cumplimiento.

A continuación se plantea una nueva visión para la empresa, que cumple con los elementos esenciales que plantean el alcance del negocio en términos geográficos y de posición futura, además de las competencias esenciales para lograrlo:

Proporcionar a la población en general y a nuestros clientes en particular la mejor sal del mercado, tanto para consumo humano como para uso industrial, estableciendo liderazgo en el proceso productivo y en la fortificación con micronutrientes. Atendiendo las exigencias fisicoquímicas y organolépticas de los productos que procesamos. Comprometidos con un trabajo continuo en la búsqueda de excelencia.

A través del análisis de la cadena de valor, podemos identificar qué procesos al interior de la empresa le dan sustento a la misión y a la propuesta de valor que desea posicionar. Permite visualizar de manera más clara aquellas actividades que constituyen los factores controlables para lograr superioridad competitiva; tanto las actividades primarias como las de apoyo, se realizan a la hora de diseñar, producir y comercializar el producto.

11. Estrategia

La estrategia es la base de todo CMI; para lograr la atención de los directivos de Pisabol, se presentó este gráfico, que describe la empresa en su situación actual y cómo en un determinado plazo podría alcanzar una situación B. Para ello toma en cuenta su aspiración final (Z) que se resume en la visión; Para llegar de A hacia B se deben formular y evaluar varios caminos o estrategias. Elegida una de ellas, se precisan los puntos intermedios A1, A2, A3, los cuales corresponden a metas de los objetivos estratégicos definidos por la empresa, que actúan como límites evitando que su estrategia se desvíe inadvertidamente hacia otro destino.

Pisabol pretende orientarse, hacia la envidiable posición de tener una sólida base de bajo costo, y al mismo tiempo disfrutar de las ventajas de tener productos diferenciados, Lo cual se conoce como estrategia del Océano Azul. La empresa tendrá una ventaja de costo debido a la productividad de sus operaciones y al efecto experiencia que surge del volumen acumulado de producción, además la sinergia en sus procesos. Por otro lado, pretende seguir una diferenciación, en la línea de productos a base de sal, dando a sus productos cualidades distintivas importantes para sus clientes, como disponibilidad, calidad, funcionalidad, variedad, distribución e imagen de marca. Además de realizar mayores inversiones en investigación, diseños novedosos, materias primas de calidad y apoyo al cliente.

12. Mapa estratégico

13. Cuadro de Mando Integral

En un principio el personal de PISABOL no lograba percatarse de la influencia de un objetivo respecto a otro, y que al mejorar un indicador avanza en cadena hasta lograr un incremento en la rentabilidad. Resultado del análisis FODA, el levantamiento de la Cadena de Valor y la definición de la estrategia general, se obtuvieron varios objetivos estratégicos, correspondientes a las cuatro perspectivas, dentro del Mapa estratégico que sirvió de base para el Cuadro de Mando Integral, diseñado para Pisabol, el cual se detalla a continuación:

Perspectiva Financiera

La situación financiera de la empresa es el efecto de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Indican si ejecución de la estrategia contribuye a la mejora del mínimo aceptable por los accionistas. Sus objetivos se observan en la siguiente tabla:

Perspectiva Clientes

En gran medida el éxito financiero depende del aumento de los ingresos, situación que es el resultado de la satisfacción de clientes. En esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor al cliente.

La Propuesta de valor de Pisabol, se sustenta en un menor costo total y en la intimidad con el cliente, se describe de la siguiente manera:

Los objetivos de la perspectiva clientes, tanto para consumo humano como uso industrial, se detallan a continuación.

Perspectiva Procesos Internos

Se identificaron los procesos clave, en los que debe trabajar Pisabol para que sus productos se ajusten a las necesidades de sus clientes. Se espera lograr una mayor eficiencia y calidad de los procesos, en la siguiente tabla se muestran sus objetivos estratégicos:

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Si no se identifica claramente qué capital humano, organizacional, tecnología e información se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Los objetivos definidos se muestran a continuación:

14. Planes de acción

Las metas e indicadores describen QUÉ HACER, las iniciativas indican CÓMO lo vamos a hacer. Se definieron objetivos operativos, que posibilitan fragmentar un objetivo estratégico en iniciativas. Los objetivos estratégicos son metas a largo plazo, en cambio los objetivos operativos se refieren a proyectos diarios, semanales o mensuales.

11. Análisis Económico

En un principio se realizó un diagnóstico económico financiero, tomando en cuenta un periodo histórico de 3 años, para conocer la posición actual de Pisabol, a través de un análisis estructural de activos y pasivos y de las razones financieras.

Posteriormente en coordinación con la gerencia y tomando en cuenta la capacidad económica y productiva de la empresa, se realizaron proyecciones para los próximos 3 años, a partir de supuestos, basados en los objetivos del CMI.

El siguiente cuadro comparativo entre las razones financieras más importantes, de los años históricos y proyectados; concluye que con la implementación del modelo de control de gestión, la empresa mejorará notablemente su salud financiera (Ver Tabla N° 11).

El WACC, en español denominado Costo Promedio Ponderado de Capital; se constituye en la tasa mínima esperada por los accionistas.

El cálculo de WACC, surge a partir de la estructura de capital de la empresa, y demuestra claramente que, la rentabilidad de la empresa durante los años históricos es menor que el costo de capital, situación que cambia en las proyecciones, basadas en el CMI ya que durante el periodo 2013 -2015, tanto el ROA (Rendimiento) como el ROE (Rentabilidad) de la empresa superan el Costo de Capital, por lo tanto si el CMI se implementa correctamente, crea valor económico agregado para la empresa.

Conclusiones

•    El cuadro de mando integral es la representación gráfica, dentro de una estructura coherente, de la estrategia de una empresa, mediante objetivos claramente encadenados entre sí; cuyo alcance es medido a través de indicadores de desempeño, financieros y no financieros, como facilitadores para alcanzar el objetivo principal del negocio.

•    El CMI no es solamente un proceso de medición táctica y operativa, es un modelo de gestión estratégica que permitirá a PISABOL describir e implementar su estrategia con mayor facilidad.

•    Se realizó un diagnóstico interno y externo, análisis de la Cadena de Valor y de la misión, visión y valores dando lugar a la definición su estrategia.

•    Se elaboró un Mapa Estratégico, estableciendo relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos de cada perspectiva: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

•    Se construyó el CMI, definiendo indicadores, metas y responsables se establecieron iniciativas y planes de acción para los objetivos operativos.

Recomendaciones

•    La mayoría de las organizaciones tienen una declaración de visión estratégica, pero solo algunas logran convertirla en realidad; una buena estrategia no es suficiente, para alcanzar la Visión, se debe dar importancia tanto a la formulación como a la ejecución de la estrategia.

•    Se debe realizar un proceso continuo de revisión del Cuadro de Mando y reuniones de actualización de la estrategia, en adelante los ejecutivos deberán pasar al menos una hora a la semana, analizando y discutiendo temas estratégicos.

•    El modelo propuesto es relativamente simple y por ende es recomendable que PISABOL haga ajustes según la vaya aplicando, porque  debido a los constantes cambios internos y externos a la organización, no se puede pretender que sea perfecto desde el principio.

Cuadro de Mando Integral para la Planta Industrializado™ de Sal...

•    Para la construcción del CMI se debe obtener el patrocinio del equipo directivo, quienes en adelante deberían enfocarse más en la ejecución y hacer conscientes al resto de los miembros, acerca de la necesidad de un cambio estratégico.

•    Al momento de definir las iniciativas, es aconsejable involucrar al personal, elaborando talleres, donde se definan un número de iniciativas razonable, de acuerdo a la capacidad y a los recursos disponibles de la organización.

Referencia Bibliográficas

ALIMENTACIÓN SANA (2000). "¿Se puede vivir sin sal? ". En: <http://www.alimentacionsana.org/informaciones/novedades/sal%20bas ta%20de.htm>, (fecha de consulta 05/09/2012).        [ Links ]

Amat, Oriol y  PRIOR  Diego  (2005). "Contabilidady Dirección: Análisis de empresas". España: Deusto Ira Edición.        [ Links ]

Dávila, Antonio (1999). "Nuevas Herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral", Revista de antiguos alumnos, Documento de trabajo (DT- 2639), IESE, Universidad de Navarra, Barcelona.        [ Links ]

ENCICLOPEDIA COLABORATIVA EN LA RED CUBANA (2012). "Industria Alimentaria". En: <http://www.ecured.cu/index.php/ Industria_Alimentaria>, (fecha de consulta 24/10/12).        [ Links ]

Francéz, Antonio (2006). Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral. México. Pearson Education.        [ Links ]

GARAY, Gonzalo y  RIVERA  Henry  (2009). Finanzas de Empresas. Análisis Financiero. Cochabamba: Kipus        [ Links ]

INSTITUTO BOLIVIANO DE COMERCIO EXTERIOR (2013). "Bolivia: Importaciones a diciembre 2012". En: <http://ibce.org.bo/publicaciones-ibcecifras.php?op=l&id=118#.UfgAarHRzIU>, (fecha de consulta 30/07/2013).        [ Links ]

Jadue, Daniel (2006). "Planificación y gestión estratégica". En: <http://planificacion-y-gestion-estrategica.blogspot.com/>, (fecha de consulta 25/11/2012).        [ Links ]

Kaplan Robert S. y  Norton  David P. (2000). The Balancea ScoreCard: Translation strategy into action. Barcelona: Editorial Gestión 2000.        [ Links ]

Kaplan  Robert S. y  Norton  David P. (2001). The strategy focused organization. Barcelona: Editorial Gestión 2000.        [ Links ]

Koontz, Harold y  WEIHRICH, Heinz (2003). Administración. México: McGraw-Hill.l2a Edición.        [ Links ]

LOS TIEMPOS (2008). "La sal rosada boliviana tiene cuatro destinos", En: <http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/economia/20081005/la-sal-rosada-boliviana-tiene-cuatro-destinos_21562_28398.html>, (fecha de consulta 26/10/2012).        [ Links ]

Lujan, Ramiro (2012). "Como Construir el cuadro de Mando Integral". Presentación elaborada con información de Strate-go y Fundes.        [ Links ]

Pardo, Alfredo  et al. (2005). Matriz de balance de fuerzas innovada BAFI. Grupo de Dirección Estratégica de la Facultad de Ciencias médicas de Guantánamo.        [ Links ]

Robbins, Stephen P. y  Coulter, Mary  (2005). Administración. México: Pearson Educación.        [ Links ]

Terrazas, Rafael y  Silva, Roxana  (2009). Diseño de la investigación: Una guía para trabajos de investigación y proyectos degrado. Cochabamba: Etreus Impresores.        [ Links ]

U.S. INSTITUTO GEOLÓGICO Y MINERO, (2012). "Resumen de los Productos básicos".En:< http://minerals.usgs.gov/minerals/pubs/commodity/salt/mcs-2012-salt.pdf >, (fecha de consulta 05/09/2012).        [ Links ]

Valdéz, Daniel  (2008) "Balanced ScoreCard". En: <http://www.sigweb.cl/biblioteca/BalanceScorecard.pdf>, (fecha de consulta 02/03/2013).        [ Links ]

WIKIPEDIA (2012). "Sal. Obtención de sal", En: <http://es. wikipedia.org/wiki/Sal>, (fecha de consulta 15/10/2012).        [ Links ] ]]>