Orientación al mercado e innovación en la industria farmacéutica boliviana

Juan Carlos Jordán Sánchez
Doctor en Ciencias Económicas Mención Gestión de Organizaciones,
Docente de la Universidad Católica Boliviana “San Pablo”
caditos@gmail.com

Recepción: 20/04/2012
Aprobación: 10/05/2012

Resumen
La forma en que cada empresa se desenvuelveen el mercado e introduce nuevos productos, determinan su supervivencia en el largo plazo. En este sentido, se identifican dos factores internos que afectan a una empresa, la Orientación al Mercado y la innovación. En los últimos años se ha destacado,dentro del marketing,el concepto de Orientación al Mercado, y varios estudios han coincidido en que éste tiene relación con los resultados de las empresas(Coca, 2007). La mayoría de estos estudios han sido realizados para economías desarrolladas, y hasta hace poco en Latinoamérica eran nulos. De manera similar, la innovación al estar relacionada con la introducción de nuevos productos al mercado, tiene su influencia en los resultados de las empresas.
La industria farmacéutica mundial depende, de igual manera, de los factores señalados, siendo uno de los sectores más importantes en cualquier economía, debido al impacto económico de la salud de la población de un país, en una la cantidad de recursos que se invierten en investigación y desarrollo, en la búsqueda de nuevos medicamentos y su correspondiente comercialización. La industria farmacéutica boliviana, aunque poco desarrollada, se ha posicionado como uno de los sectores más competitivos del país, con un movimiento económico importante, pero reducidocomparado con otros países.
Bajo este contexto, se pretende con la este artículo, encontrar las relaciones existentes entre la Orientación al Mercado y la Innovación las empresas integrantes de la industria farmacéutica boliviana, describiendo e interpretando estas relaciones para, de esta manera, proporcionar información que pueda ser útil paramejorar sudesempeño; para cuyo propósito, se aplican métodos estadísticos multivariados, como el análisis factorial, tanto exploratorio como y confirmatorio,y ecuaciones estructurales.
Palabras clave: orientación al mercado, innovación, desempeño, resultados, industria farmacéutica boliviana, ecuaciones estructurales.

Summary
The way, in which each company operates in the market and introduces new products, determine their survival in the long run. Here, we identify two internal factors that affect a company: the market orientation and the innovation. In recent years there has been highlighted, in marketing, the concept of Market Orientation, and several studies have agreed that it is related to the performance of firms (Coca, 2007). Most of these studies have been conducted for developed economies, and until recently in Latin America, they were invalid. Likewise, innovation as it relates to the introduction of new products to market, has its influence on business performance.
Similarly, the global pharmaceutical industry depends on the above factors an it is one of the most important sectors in any economy because of the economic impact of the population's health of a country, the amount of resources invested in research and development and the finding of new drugs and their merchandising. The pharmaceutical industry in Bolivia, though undeveloped, has positioned itself as one of the most competitive sectors in the country with an important economic movement, but small compared with other countries.
In this context, it is intended with this article, to find the relationships between Market Orientation, the Innovation an the member companies of the pharmaceutical industry in Bolivia, by describing and interpreting these relationships for providing information that may be useful for improve the performance. For this, multivariate statistical methods such as factor analysis, both exploratory and confirmatory, and structural equations are applied.
Keywords: market orientation, innovation, performance, results, Bolivian pharmaceutical industry, structural equations

Introducción

El análisis del mercado es un tema estratégico fundamental, sin éste toda estrategia deja de tener sentido alguno. Consideramos de capital importancia poner mayor énfasis en su tratamiento y discusión, trabajar con mayor profundidad y claridad para hacer que académicos y organizaciones nos habituemos a analizar y estudiar el mercado, en consecuencia, actuar con menor riesgo e incertidumbre. Enlazada al mercado,la innovación es otro de los factoresabordados por variosautores de diversasáreas del conocimiento humano, siendo un tema fundamental parala economía de una nación, aunque son las empresas los principales actoresy responsables de la innovación.En este sentido, dadas las condiciones sociales, políticas, económicas, el incipiente rendimiento de lasempresas ylas condiciones sanitarias de Bolivia, se buscaexplicar algunas relaciones entre la Orientación al Mercado (OM) y el grado de innovación que despliega la industria farmacéutica boliviana (IFB).

El tema representa la intersección de dos tópicos de investigación en la gestión empresarial la OM y la innovación.El análisis y medición del concepto de OM es uno de los temas de investigación actualmente reconocidos como de mayor interés dentro del Marketing. Por su parte, la innovación adquiere importancia por ser la impulsora de las economías de las naciones y es a través de las empresas donde se manifiesta en primer grado.
Bolivia ha ingresado en una serie de profundos cambios políticos, sociales y económicos, debido principalmente a las reformas que están siendo introducidas por el actual gobierno y que de una y otra forma las nuevas políticas son distintas a las practicadas en el mundo desarrollado. Lo descrito presenta una oportunidad para realizar el trabajo, ya que las condiciones en las que será efectuado no son similares a los países donde se han ejecutado este tipo de estudios, en su mayoría desarrollados. El trabajo aportará conocimiento específico en OM e innovación en la realidad local boliviana de un importante rubro como es la industria farmacéutica.

La meta de este trabajo es obtener una visión general de la percepción de la IFB, donde la fuente de información primaria, se obtiene el punto de vista de los actores más operativos como son los visitadores médicos que conocen el mercado y los productos que se comercializan.

Bajo este preámbulo aclaratorio, el documento que el lector tiene en sus manos se organiza en cinco epígrafes, al margen de esta introducción;una descripción de la industria farmacéutica, que permite contextualizar el ámbito empírico; el marco teórico como un segundo epígrafe, en el que se intenta resumir lo más relevante sobre OM e innovación; el tercer punto permite conocer los métodos aplicados en la investigación; el cuarto subtítulo permite visualizar las características más relevantes de los resultados. Finalmente se presentan algunas conclusiones preliminares obtenidas.

1. La Industria Farmacéutica

La industria farmacéutica produce y comercializamedicamentos. Para producir un medicamento se debe descubrir, desarrollar, probar y obtener la aprobación de un nuevo principio activo por los entes reguladores;lo que toma un largo tiempo y existe el riesgo, por cierto importante, de que una línea de investigación prometedora no tenga éxito,(PhRMA, 2005). Por lo tanto se puede afirmar que la investigación y desarrollo en la industria farmacéutica es un proceso largo, costoso y arriesgado. Pasan alrededor de 12 a 13 años en promedio desde que se descubre una sustancia activa hasta convertirla en un producto farmacéutico comercial (EFPIA, 2007). Es costoso, porel monto que las empresas del sector destinan a la investigación y desarrollo. Para el año 2001 el costo ha sido estimado en 870 millones de euros (Di Masi, 2001) y recientemente estas cifras no han sufrido variaciones importantes (Monge, 2009); esto se debe a la mayor exigencia para demostrar la eficacia y seguridad de los nuevos medicamentos, el aumento de la complejidad de los procesos de descubrimiento e innovación y el incremento en la competencia entre las empresas entre otros (Lobato, Lobo, & Rovira, 1997). Finalmente es un proceso arriesgado, ya que de 10mil sustancias creadas en laboratorio solamente una o dos pasan las fases y cumplen las regulaciones para poder ingresar al mercado (EFPIA, 2007).

La IFB se desenvuelve en un entorno con desigualdades económico-sociales, además el país evidenciacondiciones precarias de alimentación, higiene, servicios básicos, prevención y tratamiento de las enfermedades a esto se suma un suministro no satisfactorio de medicamentos a las necesidades de la población (Seoane, 1990).

La estructura de la IFB cuenta con cuatro actores principales: los productores industriales o laboratorios farmacéuticos, los importadores (distribuidores), las farmacias y los consumidores, sin dejar de lado la fuerte participación y presencia del sector ilegal, el contrabando (Zelaya, 1996). Para el presente trabajo se consideran como participantes de la IFB a los laboratorios farmacéuticos o productores industriales y los importadores y/o distribuidores.Los productores industriales o laboratorios se dedican a la fabricación de productos farmacéuticos, productos químicos y productos botánicos. Estas empresas se encuentran distribuidas en el eje de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz (Nueva Economía, 2005). La mayoría de ellasmezclan, fraccionan, dosifican y envasan los productos, bajo licencia de empresas transnacionales (Seoane, 1990). Los importadores o distribuidores, se caracterizan por importar productos y hacer llegar los mismos al consumidor a través de las farmacias (Nueva Economía, 2005). Se puede percibir que en la IFB la innovación es reducida, ya que en su mayoría se producen y comercializan productos desarrollados en otros países.

2. Marco teórico

El interés del marketing por la innovación es un tema que ha sido discutido desde hace varios años.Druker(1954) afirma que existe solo una definición del propósito de un negocio la cual es crearal cliente; ya que el cliente es el que determina el negocio, y debido aesto, cualquier empresa tiene solamente dos funciones básicas: marketing e innovación. A continuación se presenta un resumen de las revisiones teóricas de la OM y la innovación, sus conceptos, clasificación, y formas de medición que se aplicarán en la IFB.

2.1 La Orientación al Mercado

El principio fundamental del concepto de marketing es la satisfacción del cliente (Drucker, 1954; Shapiro, 1988), y es la Orientación al Mercado (OM) de una empresa la que refleja su habilidad deinternalizar el concepto de marketing como un principio organizacional primario de laempresa (Kohli&Jaworski, 1990; Narver&Slater, 1990; Jaworski&Kohli, 1993; Day, 1994; Slater&Narver, 1994b, 1994a, 1995), por lo cual el significado básico de la OM es la identificación y satisfacción de las necesidades de los clientes objetivo, de manera decrear un valor superior para los clientes y un desempeño superior para la empresa.
En esta línea, se han desarrollado varios enfoques de la OM (Deshpande, Farley, & Webster, 1993; Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990; Ruekert, 1992; Shapiro, 1988), en el presente trabajo adoptamos la perspectiva desarrollada por Kohli y Jaworski(1990)que percibe a la OM como la implementación del concepto de marketing. Los autores definen a la OM como las actividades, de toda la organización, de generación de inteligencia de mercado(GIM) relativa a las necesidades actuales y futuras del cliente, diseminación de esta inteligencia (DIM) en los departamentos de la organización, y el grado de reacción a la inteligencia de toda la organización (RIM).Este enfoque encuentra a la rentabilidad como consecuencia de la OM;además identifican otros elementos que afectan el grado de OM, denominados antecedentes y moderadores que ejercen una influencia en las consecuencias de la aplicación de la filosofía de marketing.
Paradeterminar el grado de OM se debe utilizar una escala de medición, por medio de la cual se pueda obtener un valor numérico que indique el grado de OM de una organización.Existen varios modelos de medición de la OM (Deshpande & Farley, 1996; Fernández del Hoyo, 2002; Kohli, Jaworski, & Kumar, 1993; Narver & Slater, 1990; Zebal, 2003);en el presente trabajo se utiliza la escala MARKOR(Kohli, et al., 1993), como punto de partida.

2.2 La Innovación

No existe una única definición del término innovación, a veces relacionado y confundido con invención, es usualmente nueva tecnología convertida en algo único y tangible que la empresa puede vender(Johnston & Bate, 2003). En este sentido Van de Ven (1986)afirma que innovar es más que tener nuevas ideas o crear algo nuevo, sino que para que algo nuevo sea considerado como innovación debe tener éxito en el mercado. Según Nelson (1968)innovación es el proceso por el cual nuevos productos y técnicas son introducidas en el sistema económico, considerando esta definición generales la que se adopta en el presente trabajo. Aunque existen otras definiciones (Dalle, 2006; Donofrio, 2004; Ordaz, Alcazar, & Romero, 2000),éstas apuntan en el mismo sentido.
El enfoque de la innovación basado en el esfuerzo individual puede ser rastreado desdeSchumpeter(1934) quien destaca al emprendedor como el núcleo del proceso de innovación y del desarrollo económico, proporcionandoinnovaciones que irrumpen creativamente el orden existente del mercado. La innovación, como un factor de diferenciación, creará una estructura de monopolio en el mercado, permitiendo retornos superiores hasta el momento en que los seguidores ingresen al mercado y hagan caer estos retornos a un nivel de equilibrio.

La innovación puede ser medida según varios factores, (Jaramillo, Lugones, & Salazar, 2001; OCDE & Eurostat, 2006).En consecuencia, la capacidad para innovar puede ser medida mediante el número de innovaciones que una organización es capaz de adoptar o implementar exitosamente, por lo que puede ser concebida como el número de ideas nuevas que han sido adoptadas por la organización (Hurley & Hult, 1998); este concepto es denominado tasa de innovación(TI) (Santos, Vasquez, & Álvarez, 2000).

Para medir la predisposición a la innovación (PI),en este trabajo, se utiliza la escala sugerida por Hurley y Hult(1998), donde se realiza una encuesta solicitando a las empresas indicar en qué medida describen a la organización tres afirmaciones,calificando las respuestas en escala de Likert de 7 posiciones(Santos, et al., 2000).

Para medir el grado de novedad de las innovaciones (GNI) se adopta el método sugerido por Gupta y Govindarajan(1984) donde se pide valorar tres de las estrategias evaluadas en una escala de Likert de siete puntos donde el valor 1 indica que no se da ninguna importancia a la estrategia y el valor 7 significa que es una estrategia extremadamente importante; esta informacióndebe ponderarse por el grado de esfuerzo innovador querepresenta cada una de las actividades, obteniendo un indicadordel grado de novedad de las innovaciones, este grado de esfuerzo innovador debe calcularse de acuerdo al criterio del investigador, lo cual introduce un nivel de subjetividad (Slater & Narver, 1996).

Siguiendo el trabajo de Santos, et al. (2000),se pondera con un valor 1 a la estrategia de defensa de la cartera, 4 al desarrollo y oferta de productos de imitación y 7 al desarrollo de nuevos productos.

Finalmente para determinar el tipo de estrategia competitiva u orientación estratégica (TE) se utiliza el llamado enfoque autodescriptivo (self-typingapproach), este enfoqueconsiste en que cada encuestado lea párrafos y señale aquel que mejor describe a su empresa. En la presente investigación recurrimos como referencia a los enunciados empleados en el trabajo de Santos et al. (2000).Para medir el grado de innovación (IN), se creará un constructo que incorpore las cuatro formas de medición ya descritas TI, PI, GNI y TE.

3. Diseño de la investigación

Varios factores han conducido a las empresas bolivianas hacia la crítica situación actual, los cuales se pueden resumir en una capacidad de exportación muy limitada, investigación y desarrollo incipiente y casi nulo a nivel a nacional, tecnología obsoleta, (Sistema Boliviano de Innovación, 2007), ausencia en la generación de redes industriales entre países y empresas (Cámara Departamental de Industrias de La Paz, 2005; Capra, 2001), gran competencia de productos internados por contrabando y adulterados, y adicionalmente, la IFB no puede aplicar una política de investigación para mejoras e innovaciones tecnológica por su elevado costo (Cámara Departamental de Industrias de La Paz, 2005)

Se puede advertir con facilidad que las empresas enfrentan al mercado interno y externo de forma modesta. Sin embargo, los factores internos como la deficiente aplicación del concepto de marketing, son los que se traducen en una débil repuesta al mercado, y así una tímida, singular y limitada oferta de nuevos productos y servicios.

Cuyos objetivos específicos planteados son:
-    Establecer la relación entre la OM y la capacidad innovadora de las empresas.
-    Establecer la relación entre la OM de una empresa y el grado de novedad de los productos/servicios.

Según Varadarajan y Jayachandran(1999) una mayor capacidad innovadora exige un mayor entendimiento del cliente y tal conocimiento es más probable en una cultura orientada al mercado, lo cual hace surgir la pregunta ¿Cuál es la relación entre OM e innovación?, cuya hipótesis a contrastar es:

H1: El grado de OM de una empresa tiene una relación directa con su grado de innovación.

Considerando situaciones particulares, las innovaciones pueden darse de dos formas: innovaciones radicales e innovaciones incrementales. Las innovaciones radicales son cambios revolucionarios (Dewar&Dutton, 1986) y significan cambios tecnológicos que favorecen mejoras no lineales en el producto (McKee, 1992). Las innovaciones incrementales son mejoras pequeñas o ajustes en la tecnología actual (Dewar&Dutton, 1986) y constituyen la adaptación dentro de un paradigma tecnológico particular (McKee, 1992). Según lo descrito destacan dos preguntas: ¿Cuál es la relación entre la OM y la innovación radical? y ¿Cuál es la relación entre la OM y la innovación incremental? La innovación incremental está basada en responder a las necesidades expresadas de los clientes, es decir escuchando lo que el cliente necesita o sugiere en la mejora de los productos ya existentes, esto implica que la organización que realiza innovación incremental debe tener un grado de OM moderado. Sin embargo, la innovación radical no responde a las necesidades expresadas por los clientes, es decir son productos que no existían, y por lo tanto no eran solicitados por los consumidores ya que no estaban conscientes de tal necesidad, lo que no implica que las organizaciones que realizan innovación radical deban tener un alto grado de OM. Por lo que intentando responderalas preguntas anteriores se formulan las siguientes hipótesis:

H2: La OM tiene una relación inversa con la innovación radical de productos/servicios de una empresa.
H3: La OM tiene una relación directa con la innovación incremental de productos/servicios de una empresa.

Este trabajo permitió el planteamiento de los modelos y encontrar errores e incoherencias en estos. El desarrollo de los modelos de OM e innovación se fundamentan principalmente en los modelos de Kohli, et al. (1993) y Santos, et al.(2000). Se han realizado las adecuaciones de los cuestionarios propuestos por estos autores a la realidad de la IFB.

De acuerdo con Rodriguez y Gutierrez(1999) la presente investigación se enmarca dentro del nivel explicativo debido a la búsqueda de la respuesta a la pregunta¿Cuál es la relación entre OM e innovación?, pretendiendo comprender este fenómeno se procura explicar la correspondencia de las empresas de la IFB entre los efectos de las variables grado de OM y el grado de innovación, a través de la contrastación de las hipótesis planteadas y con la ayuda de herramientas estadísticas; pero teniendo en cuenta siempre que la lógica, criterio, decisión, y argumentación del investigador primen en la interpretación de los resultados. Sin embargo, esta investigación también ha pasado por el nivel descriptivo como un proceso inicial y preparatorio al exhibir las características dela realidad de la industria farmacéutica mundial en general y la IFB en particular; y por el nivel exploratorio buscando precisar el problema de investigación planteado, incluyendo la formulación de hipótesis y la recolección de información primaria de los protagonistas de la IFB a través de distintos instrumentos.

5. Análisis y resultadosobtenidos

Se realizaron 212 encuestas a los visitares médicos de las empresas farmacéuticas de Cochabamba, a través de un equipo de 20 encuestadores, de las cuales solo fueron respondidas 181 (n=181). En las encuestas realizadas se pudo observar la presencia de valores perdidos; todos estos casos fueron eliminados (listwisedeletion) debido a que se utiliza una escala de Likert (valores enteros) y con los métodos de imputación se aproximan los estimados a valores con decimales, con lo que se redujo la muestra a n=162.

Se utilizó, asimismo, el método de máxima verosimilitud (ML) para el análisis de confiabilidad del modelo, las variables observadas fueron tratadas como continuas y los datos normalmente distribuidos. Si bien los coeficientes de regresión obtenidos mostraban los signos esperados, se encontró un X2=788.4 con 461 grados de libertad y un valor p = 0, indicando que la desviación de los datos con el modelo es significativa a un nivel de 0.05; sin existir una solución para el modelo (ver Figura 1); además el coeficiente de confiabilidad Alpha de Cronbach que evalúa la consistencia de una escala produjo un valor de 0.694 para GIM, 0.610 para DIM y 0.685 para RIM y, aunque supera el 0.6 recomendado para un análisis exploratorio (J. F. Hair, Jr., Anderson, Tatham, & Black, 1992; Nunnally, 1978), algunos ítems tenían una correlación ítem-total menor a 0.35 que sugería su exclusión del modelo {Cohen, 1988 #779}. En los índices de ajuste del modelo se utilizaron el error de aproximación raíz media cuadrada (RMSEA) el cual es aceptable con valores de 0.05 o menores y el índice de Tucker-Lewis (TLI), que en este caso permite comparar el modelo desarrollado contra el modelo nulo, un valor de 0 indica un ajuste nulo y un valor de 1 indica un ajuste perfecto {Schumacker, 2004 #851}.

Figura 1
Modelo de Orientación al Mercado original (Kohli, et al., 1993)

Fuente: Elaboración propia (2012) en base a Kohli, et al. (1993)

Específicamente se obtuvieron un RMSEA de 0.066 y un TLI de 0.700.

Para evaluar los ítems se utilizó el criterio de Alpha de Cronbach manteniendo a éste superior a 0.6 para cada componente de OM e IN y manteniendo la correlación ítem-total de cada variable observada hacia la variable latente por encima de 0.35. También se realizaron las relaciones y correlaciones sugeridas por los índices de modificación, verificando la lógica de la relación sugerida entre los ítems y evitando las relaciones lineales entre ítems del mismo componente, de esta manera se eliminaron los ítems G2, G4, G6, G8, G9, D5, D7, D8, R5, R6, R7, R8, R10 y R13, quedando 18 ítems en el modelo, con un Alpha de Cronbach de GIM de 0.645, de DIM 0.658 y de RIM 0.690. En el modelo se puede observar que se ha logrado un χ2=150.36 con 129 grados de libertad y un valor p = 0.096, lo cual señala que la desviación de los datos con el modelo no es significativa a un nivel de 0.05. Los índices de ajuste RMSEA de 0.32 y TLI de 0.955, sugieren un buen ajuste del modelo a los datos (ver Figura 2).

Figura 2
Modelo de Orientación al Mercado final de la IFB

Fuente: Elaboración propia (2012)

De igual manera se ha desarrollado una escala de medición del grado de innovación (IN) que tiene una empresa, formada por tres variables observadas GNI, TI y TE y una variable latente PI. El modelo así concebido muestra los signos esperados en los coeficientes de regresión y excelentes índices de ajuste para un modelo inicial, un χ2=29.886 con 19 grados de libertad y un valor p = 0.053, indicando escasamente que la desviación de los datos con el modelo no es significativa a un nivel de 0.05 (ver Figura 3), además muestra un RMSEA de 0.06 y un TLI de 0.927 que indican una muy buena adecuación del modelo a los datos.

Figura 3
Modelo de Grado de Innovación propuesto

Fuente: Elaboración propia (2012) en base a Santos, et al. (2000).

No obstante, el coeficiente Alpha de Cronbach para PI es de 0.595. Las variables observadas PI3 y PI4 fueron eliminadas por sus bajos coeficientes ítem-total; quedando los coeficientes ítem-total de PI1 con 0.561, PI2 con 0.604 y PI5 con 0.453 y un Alpha de Cronbach para PI de 0.713. Además los índices de modificación sugerían una correlación lógica entre eti y ete. Con estos ajustes se logró un modelo de innovación más adecuado, con un χ2=1.551 con 7 grados de libertad, un RMSEA de 0.000 y un TLI de 1.060 y un valor p = 0.981 (ver Figura 4).

Figura 4
Modelo de Grado de Innovación final de la IFB

Fuente: Elaboración propia (2012).

La conjunción de ambos modelosproporciona buenos índices de ajuste como un χ2=412.833 con 244 grados de libertad, un RMSEA de 0.066 y un TLI de 0.789, sin embargo presenta un valor p = 0.000. La utilización de OM para predecir IN produce una varianza negativa para er de -0.018, lo cual conlleva a que no exista una solución para el modelo, por lo que se debía alterar el modelo siguiendo las sugerencias de los índices de modificación. Verificando la lógica de dichas sugerencias se aceptaron las correlaciones de er3 con ein, eg3 con epi, er14 con epi2 y er14 con epi1. Con estas modificaciones se obtiene un modelo con buenos índices de ajuste como un χ2=271.758 con 239 grados de libertad, un RMSEA de 0.029 y un TLI de 0.958 con un valor p = 0.071, lo que indica que la discrepancia de los datos con el modelo no es significativa a un nivel de 0.05 (ver Figura 5).

Figura 5
Modelo de relación entre Orientación al Mercado y Grado de Innovación de la IFB

Fuente: Elaboración propia (2012)

En este modelo puede apreciarse que el peso de regresión de OM a IN es de 9.91 y el peso estandarizado de regresión es de 0.86, siendo ambos positivos, queda demostrada la hipótesis H1.

Para demostrar las hipótesis H2 y H3 se descompondrá la variable GNI en sus variables individuales GI1, GI2 y GI3 para relacionarlas con el modelo de OM. GI1 indicaría innovación radical, GI2 indicaría innovación incremental y GI3 ningún tipo de innovación.
Los índices de modificación sugieren una correlación entre egi2 y egi3, la cual parece ser lógica. De esta manera se obtienen χ2=212.658 con 182 grados de libertad, un RMSEA de 0.032 y un TLI de 0.948 con un valor p = 0.059, lo que indica que la discrepancia de los datos con el modelo no es significativa a un nivel de 0.05.

En este sentido, si queremos explicar estas variables en función de OM como se puede ver en la Figura 6, el peso de regresión estandarizado de OM a GI1 es de 0.65, lo cual hace que se rechace la hipótesis H2; y el peso de regresión estandarizado de OM a GI2 es de 0.10, por lo tanto se acepta la hipótesis H3.

Figura 6
Modelo de relación entre Orientación al Mercado y Grado de Novedad

Fuente: Elaboración propia (2012)

Conclusiones

El modelo de OM obtenido en este trabajo difiere del modelo obtenido por Kohli, et al. (1993). Sin embargo, el propósito no era encontrar el mismo modelo, sino uno que se adapte a la realidad de la industria farmacéutica vista desde los ojos de visitadores médicos, quienes no necesariamente tienen todos los conceptos teóricos sobre mercado e innovación suficientemente claros y al ser un personal más operativo que estratégico, puede no estar al tanto de los objetivos estratégicos de la empresa;lo que podría explicar una de las razones de por qué los coeficientes Alpha de Cronbach de los componentes de OM no superen a .Esto también proporciona evidencia empírica de que los aspectos estratégicos del mercado en una economía como la de USA, no son precisamente los mismos en una economía como la de Bolivia

La OM como predictor de IN, explica la varianza de IN en un  como puede apreciarse en la Figura 5, lo que indica que existe una relación fuerte entre OM e IN, es decir, que las empresas desarrollan ofertas que generan mayor valor para sus médicos, farmacias y pacientes mediante el conocimiento de las necesidades de estos al producir, importar o adaptar los nuevos medicamentos.

Las afirmaciones para medir el GNI deben mejorarse o replantearse para obtener una medición más precisa del grado de novedad de la innovación.

Anexo 1. Cuestionario

G1.   Nuestra empresa se reúne con los médicos, farmacias  y pacientes al menos una vez al año para descubrir que medicamentos o servicios necesitarán en el futuro.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

G2.   El personal de nuestro departamento de producción u operación interactúa directamente con los médicos, farmacias y pacientes para aprender a satisfacerlos de mejor manera.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

G3.   Nuestra empresa realiza investigaciones de mercado con el recurso humano interno.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

G4.   Somos lentos para detectar cambios en las preferencias de los médicos, farmacias o pacientes.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

G6.   Frecuentemente encuestamos a aquellos que pueden influir en las compras de los pacientes (por ejemplo: médicos, farmacias, distribuidores).
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

G7.   Recolectamos información de la industria farmacéutica por medios informales (reuniones informales con la competencia y/o a través de las Cámaras CAMED, CIFABOL, etc.).
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

G8.   En nuestra empresa, el conocimiento sobre la competencia es generada independientemente por varias áreas.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo2

G9.   Somos lentos para detectar cambios fundamentales en la industria farmacéutica (por ejemplo: competencia, tecnología, leyes).
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo
G10. Periódicamente revisamos el efecto probable de los cambios en el entorno de negocios (por ejemplo, regulaciones) sobre los médicos, farmacias y pacientes.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

D1.   En nuestra empresa, se da una amplia conversación interna informal concerniente a las tácticas y estrategias de la competencia.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

D2.   Tenemos reuniones con las distintas áreas al menos una vez por trimestre para discutir sobre las tendencias y el desarrollo del mercado.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

D3.   El personal de marketing de nuestra empresa dedica tiempo para discutir sobre las necesidades futuras de los médicos, farmacias o pacientes con otras áreas.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

D4.   Nuestra empresa hace circular periódicamente documentos (reportes, boletines) que proporcionan información sobre los médicos, farmacias o pacientes.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

D6.   Los datos sobre la satisfacción de los médicos, farmacias o pacientes son diseminados a todos los niveles de nuestra empresa de forma regular.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

D7.   Existe una comunicación mínima entre las áreas de marketing y producción/operación concerniente a los desarrollos del mercado.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

D8.   Cuando una de las áreas de nuestra empresa detecta aspectos importantes sobre la competencia, es lenta para alertar a otras áreas.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R1.    A nuestra empresa le toma mucho tiempo decidir cómo responder a los cambios de precios de la competencia.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R2.    En nuestra empresa los principios de la segmentación de mercado dirigen los esfuerzos de desarrollo o importación de nuevos medicamentos.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R3.    En nuestra empresa, por una u otra razón tendemos a ignorar los cambios en las necesidades de medicamentos y servicios de los médicos, farmacias o pacientes.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R4.    Periódicamente revisamos nuestros esfuerzos de desarrollo o importación de medicamentos para asegurarnos de que corresponden a las necesidades de los médicos, farmacias o pacientes.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R5.    Nuestros planes de negocio están más dirigidos por los avances tecnológicos que por las investigaciones de mercado.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R7.    Las líneas de medicamentos que comercializamos dependen más de las políticas internas que de las necesidades reales del mercado.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R8.    Si uno de los principales competidores fuera a lanzar una campaña intensiva dirigida a nuestros médicos, farmacias o pacientes, nosotros desarrollamos una respuesta inmediata.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R9.    En nuestra empresa, las actividades de las diferentes áreas están bien coordinadas.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R10.  En nuestra empresa los reclamos de los médicos, farmacias o pacientes caen en oídos sordos.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R11.  Incluso si tenemos un gran plan de marketing, probablemente no seamos capaces de implementarlo de manera oportuna.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R12.  Somos rápidos para responder a cambios significativos en las estructuras de precios de nuestros competidores.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R13.  Cuando descubrimos que los médicos, farmacias o pacientes no están contentos con la calidad de nuestro servicio y atención al cliente, tomamos las acciones correctivas inmediatamente.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo

R14.  Cuando nos enteramos que los médicos, farmacias o pacientes desean que modifiquemos un medicamento o servicio, las  áreas involucradas realizan esfuerzos coordinados para satisfacer tal requerimiento.
1                      2                      3                      4                 5
Total desacuerdo       

GI1.  La estrategia de desarrollar o importar nuevos medicamentos es:
1              2              3              4              5              6              7
GI2.  La estrategia de análisis de las ofertas de los competidores para ofrecer medicamentos de imitación es:
1              2              3              4              5              6              7
GI3.  La estrategia de defender la cartera actual de medicamentos frente a ataques competitivos es:
1              2              3              4              5              6              7

PI1.   En nuestra empresa se aceptan de buena gana las propuestas de innovación.
1              2              3              4              5              6              7

PI2.   En nuestra empresa la dirección busca activamente ideas innovadoras.
1              2              3              4              5              6              7

PI3.   En nuestra empresa se percibe la innovación como demasiado arriesgada, por lo que trata de evitarse.
1              2              3              4              5              6              7

PI4.   En nuestra empresa se penaliza a los trabajadores que promueven ideas de nuevos medicamentos que finalmente no tienen éxito.
11     2            3          4          5          6          7

PI5.   En nuestra empresa los responsables del desarrollo de nuevos medicamentos aceptan fácilmente nuevos proyectos.
1              2              3              4              5              6              7

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