Esta rejilla de análisis pone en relación la intervención y la inducción del cambio. Los ejes tipológicos elegidos correspondenlas, a groso modo, al modo de intervención y al tipo de implicación del interventor-consultor con respecto al sistema cliente.

El modo de intervención puede tomar dos formas típicas:

-    La forma investigativa que busca recolectar y tratar información sobre la investigación para permitir a las distintas instancias la conducción del cambio.

-    La forma inductiva corresponde a la puesta en marcha de la inducción del cambio, por lo tanto, de una acción concreta de transformación organizacional. Las formas de este tipo de intervención son la formación y la intervención clínica.

El tipo de implicación del interventor- consultor con respecto a la organización cliente se puede dividir en dos modos:

-    Distanciado: si el interventor- consultor conserva el dominio completo o parcial del proceso (objetivos, métodos, resultados.), ese tipo de implicación, cruzado con un modo de intervención investigativo, da como resultado una acción externa que podemos apreciar en las investigaciones de tipo investigativo – intervención sociológica de Turaine.

Las acciones de formación pueden ser situadas en la intersección entre la implicación distanciada y un modo de intervención más centrado en la producción del cambio.

-     Una relación más implicada del interventor- consultor con respecto a la organización aumenta  las  interacciones contractuales entre las dos partes.

-     En la forma investigativa, la recolección y tratamiento de informaciones serán centradas sobre las demandas de la organización de una manera más puntual que en la investigación. Los resultados buscarán favorecer la toma de decisiones y el paso a la acción. Las conclusiones de la intervención son escritas en forma de reporte de diagnóstico o de reporte de auditoría.

-     En la forma inductiva, la acción del interventor- consultor produce otro enfoque de la organización e implica acciones concretas de cambio. La acción realizada es investida plenamente del término “intervención”.

El enfoque clínico tiende a interrogar las relaciones entre objetos-sujetos de la investigación y sobre todo a favorecer una palabra nueva, en cuanto ésta permita, por la rememoración, el cuestionamiento, la toma en cuenta de los deseos colectivos y la emergencia de un nuevo sentido.

El sistema de intervención y los sub-conjuntos que lo componen

La demanda de intervención es el objeto de las primeras relaciones entre el sistema interventor y el sistema demandante. El proceso de intervención comienza con los primeros contactos entre las partes y prosigue con la creación de un sistema de intervención y la delimitación del sistema cliente.

Un análisis sistémico de los diferentes sub-sistemas y del sistema de intervención es determinante. En efecto, un sistema es abierto y al mismo tiempo cerrado al medio ambiente con el cual ejerce una influencia recíproca y está delimitado en función de una serie de parámetros y, en el sentido pragmático, en función de un nivel de análisis particular. Un sistema está igualmente caracterizado por una permanente “cooperación conflictual” (SAINSAULIEU 1977), producto de las rupturas de orden relacional e ideológico –de lógicas de acción diferentes– entre los actores implicados en la operación.

En este marco, podemos afirmar que todos los sistemas - que son, ante todo, sistemas de comunicación -, tales como el “sistema cliente”, el “demandante”, el “de intervención” y el sistema de “interventor”, comparten un cierto número de características que delimitan su “nivel de análisis” (DUTERME 2002). La primera, entre otras, es la temporalidad particular –una vida corta– limitada a la duración de la intervención; la segunda es su composición – está conformado por actores provenientes de constelaciones de trabajo diferentes de una organización; la tercera es la inducción del cambio– misión acordada a los miembros del sistema, lo cual les otorga un status particular. Los miembros de estos sistemas actúan protegidos por la legitimidad de la intervención.

Sin embargo, los límites de estos sistemas no son fáciles de delimitar. En efecto, la apertura propia a todo sistema crea una “confusión” con respecto al nivel de análisis –objetivos, métodos, miembros, pertenencia, duración...– que hace que la definición de sus límites sea un interés estratégico para los diferentes actores, incluyendo los que se encuentran fuera del mismo.

De esta manera, los sub-sistemas que hacen parte del sistema “supra” o sistema de intervención se caracterizan por una cierta homogeneidad y por el interés que sus miembros tienen en pertenecer al mismo. Sin embargo, su delimitación no es tarea fácil pues la “bruma” en cuanto a la definición de los objetivos y roles, puede ser creada y/o mantenida de manera más o menos voluntaria y/o consciente por sus miembros y/o por el medio ambiente.

El primer sub-sistema del “supra sistema de intervención” es el “sistema interventor”. Nos remitiremos a hacer dos breves consideraciones sobre éste. La primera está ligada a la legitimidad de la profesión del interventor- consultor. En efecto, ésta se basa, por una parte, en el valor de los conocimientos y de la experiencia del profesional de la intervención – ligadas a la adopción de un marco ético, teórico y metodológico de intervención – y, por otra parte, en la relación de confianza que el interventor-consultor crea con su(s) cliente(s).

Esta relación, validada por la posición de exterioridad aparente del interventor-consultor, es el fundamento de su trabajo. La cuestión del valor económico o los honorarios de las prestaciones del interventor-consultor son legitimadas en función de criterios tales que el prestigio y la experiencia del mismo o el de la reputación de la empresa donde trabaja.

Vale la pena en este punto hablar del aspecto relacional de la profesión del interventor-consultor para explicar los conceptos que ésta engloba. Para comenzar, la relación se basa en la importancia que el profesional acuerda a los aspectos analógicos, a las intuiciones, a la experiencia y al dominio de su relación con los demás actores de la intervención. Estos aspectos dependen a la vez del carisma, de los conocimientos, de la experiencia y, en fin, de la manera en que el interventor-consultor siente, interpreta y actúa con respecto a los datos analógicos dados por sus interlocutores y por su contexto. Enseguida, la relación que el interventor establece con los diferentes actores del sistema está marcada por un aspecto evolutivo, es decir, que la relación –de la misma manera y contemporáneamente con la intervención– evoluciona constantemente.

Desde el inicio de la intervención, el interventor-consultor es confrontado a situaciones paradojales y, en todo caso, a juegos de poder y a intereses de todo tipo. La resolución de las situaciones paradojales (SELVINI 1984, DUTERME 2002), concepto que explicaremos más adelante, es un aspecto decisivo para la gestión de la relación de diferentes actores de la intervención. En efecto, uno toma en cuenta los aspectos comunicacionales de la intervención (un enfoque comunicacional de la organización) permitiría, idealmente, al interventor-consultor, manejar el sistema, pilotearlo y llegar, junto con los miembros, a la inducción del cambio.

El segundo sub-sistema es el demandante que está integrado, en la mayoría de los casos, por miembros de la cima estratégica de la organización o por una constelación de trabajo determinada (MINTZBERG 1984). Los miembros de este sistema – que cuenta con una racionalidad propia y, al mismo tiempo, con diferencias de todo tipo (objetivos, intereses, puntos de vista, diferencias jerárquicas...) comparte una manera particular de ver el problema por el cual se reclama la ayuda del interventor-consultor.

En efecto, los demandantes –sistema demandante– recurren al interventor- consultor proponiéndole una relación de ayuda y haciendo un llamado a éste profesional, por el cual existe un nivel de confianza particular: los demandantes expresan una carencia, un deseo una voluntad de cambio, y en fin, una demanda que el interventor-consultor analiza con ellos ejecutando lo que se conoce como el diagnóstico de la demanda. En otras ocasiones, el interventor-consultor o la empresa de consulting debe “ganarse” la confianza del demandante al participar en un concurso de selección organizado por éste.

A menudo, el objeto de la demanda es puramente instrumental (SELVINI 1984, de SAINT-GEORGES 2000, DUTERME 2002) y, durante el diagnóstico los elementos de las representaciones y del sistema simbólico de la organización emergen permitiendo al interventor- consultor comprender la situación y la real necesidad de cambio de la organización. Así, para algunos autores psicosociólogos como Levy (1997), la demanda esconde una crisis de sentido, un vacío de indicadores simbólicos y una búsqueda de identidad organizacional.

Autores como Selvini (1984) hablan de la demanda como una oferta de coaliciones  de la cual los demandantes no siempre son perfectamente conscientes, pero a la cual el interventor-consultor debe prestar el máximo de atención para descifrarlas y actuar en consecuencia. Es en este marco que Selvini explica los conceptos de “demanda explícita”, “demanda implícita” y “agenda secreta” de la intervención.

El tercer sistema, el que engloba los dos anteriores, es el sistema de intervención. Está compuesto no solamente por los actores de los dos sistemas citados anteriormente, sino también por una parte o la totalidad de los miembros del sistema cliente que definiremos adelante.

Este sistema de acción provisorio–abierto/cerrado– donde la acción de pilotaje tiene lugar, es un marco estructurado y estructurante de “lo que está en juego” (les enjeux). Es un espacio protegido por la legitimidad de la intervención y en el cual “la bruma” en el plan de su delimitación podría constituir un obstáculo para el pilotaje de la intervención.

El sistema de intervención, al mismo tiempo que los sub-sistemas que lo componen, es un sistema de comunicación donde los intereses de poder, las interacciones encuadradas por las diferentes instancias, los objetivos, las reglas, los modelos de redundancia y los modos de regulación se instalan de manera formal e informal, explícita e implícita. Se trata de un sistema de comunicación circular de influencias recíprocas que ocupa una posición particular con respecto a su medio ambiente externo – la organización. En este sentido, podemos concluir que este sistema es permisivo con respecto al exterior y es influenciado por el mismo.

El cuarto sub-sistema es el sistema cliente. En la perspectiva que desarrollamos, éste se caracteriza por un “cierre operacional” (clôture opérationnelle) particular. Sus miembros pueden hacer parte de la organización en la cual la intervención tiene lugar o hasta ser personas externas a la misma. Este sistema, que no está necesariamente implicado en la demanda de intervención, es, en gran parte de casos, implicado de una manera o de otra (encuestas, sondeos, participación directa o representativa) en el proceso de intervención y, en todo caso, si se trata de un cambio inovativo, a este sistema le compete la puesta en marcha del mismo.

El proceso de intervención

El proceso de intervención está dividido en tres grandes etapas. La primera comprende el inicio de la relación entre el interventor-consultor y los demandantes, el diagnóstico de la demanda y su contractualización o firma del contrato.

La segunda es la “conducta del cambio” o el proceso de intervención – la formación, los seminarios, las entrevistas. – y la tercera es el final de la intervención y la retirada de los interventores.

Desde los primeros encuentros entre los miembros del sistema demandante y del sistema interventor una relación se establece. Esta, marcada por la especificidad, la historia, los intereses y una cierta racionalidad propia a cada parte, determina el desarrollo de la intervención.

La situación paradojal de partida² puede quedarse “irresuelta” y las consecuencias pueden ser importantes – posicionamiento de la relación errado, persistencia y/o agravación de las situaciones paradoxales, etc. En términos de pilotaje de la intervención, la ausencia de re-encuadre de la relación, que lleva a la superación de las situaciones paradojales de partida, implica la ausencia de metacomunicación, la cual sería de esta manera bloqueada desde el inicio de la intervención.

El re-encuadre de la relación del sistema demandante/sistema interventor es uno de los primeros aspectos del dispositivo de pilotaje comunicacional de la intervención. En efecto, el establecimiento de una relación de cooperación y de participación es vital para el seguimiento de la intervención.

Por otra parte, y desde un punto de vista comunicacional, el diagnóstico de la demanda no es una etapa fija sobre la cual no se puede volver en curso de intervención. Al contrario, la evolución del diagnóstico de la demanda es un proceso permanente que necesita de la “metacomunicación construida y programada” es decir, de un dispositivo de evaluación –participativa-en el curso de la intervención.

Sin embargo, desde el inicio de la intervención, la inducción del cambio debe posicionarse en un nivel particular con respecto al tipo de implicación del interventor-consultor y al modo de intervención a realizar (DE SAINT-GEORGES 2000). Esto nos permite pensar que si, el diagnóstico es errado – o situado en un nivel inadecuado – esto implicaría, no solamente la ejecución de una metodología inadecuada sino, más tarde, el fracaso de la intervención y de la inducción del cambio. De Saint-Georges (2002), Selvini (1984), Duterme (2002) y Boqué (1996) coinciden sobre la afirmación según la cual, la mayoría de las demandas de intervención son expresadas en términos de “formación” y no de “intervención clínica”. En efecto, los miembros del sistema demandante, basados en la realidad de su contexto organizacional perciben el “problema” o la “necesidad de cambio” a partir de una óptica particular, que no siempre tiene en cuenta los contextos de los demás niveles de la organización.

En este sentido, un real diagnóstico permitirá al interventor-consultor y a los demandantes comprender la situación contextualizada y la necesidad de cambio organizacional. Este proceso de comprensión colectiva del o de los objetivos de inducción del cambio es decisivo para la elección adecuada del “nivel de análisis” y del tipo de intervención a realizar.

En este marco, un error de diagnóstico podría llevar al interventor-consultor a acompañar o pilotear una intervención inadecuada e innecesaria y, probablemente, a través de la intervención, acentuaría el problema de la situación de partida o, por qué no, acompañaría un cambio inesperado.

Otro aspecto de esta primera etapa de la intervención concierne la delimitación de los sistemas demandante, cliente y de intervención. Cuando la delimitación del sistema cliente y del sistema demandante se realizan, dos preguntas importantes surgen al orden del día: la envergadura de la intervención – ¿Toda la organización o una parte de la misma? - y los alcances del cambio -¿Cambio adaptativo o cambio inovativo?. Así, en función de la implicación del interventor y del modo de intervención, es posible determinar el tipo de intervención y/o de planificar los posibles efectos de la intervención en el plano de la inducción del cambio.

Una vez delimitados y/o constituidos el sistema demandante y el sistema cliente, conviene desarrollar la intervención, es decir, pasar a su “puesta en marcha”, por medio de una metodología particular del cambio perseguido. Durante el proceso, y permaneciendo en el enfoque comunicacional, el interventor- consultor tendrá cuenta del lugar que ocupan la estrategia de comunicación y de información de la intervención, así como el lugar ocupado por la(s) etapa(s) de evaluación en curso de la misma.

El interventor-consultor, durante la intervención, puede estar atento a la relación entre los diferentes actores, a la gestión de conflictos, a la metacomunicación y, en general, a la manera en que él interpreta y actúa con respecto a los datos contextuales, por lo tanto analógicos, de la intervención. La restitución de la información, la toma de decisiones colectivas y la relación de colaboración son los pilares de un pilotaje donde, una vez realizados estos aspectos, el interventor-consultor puede centrar su atención en los aspectos “de contenido” o metodológicos del proceso.

Al final de la intervención, el interventor- consultor parte de la organización dejando atrás las personas que han vivido el proceso, transformado sus hábitos y que han, probablemente, cambiado. Probablemente estas personas están convencidas de la puesta en marcha del cambio en el nivel de sus grupos o unidades y en el nivel organizacional.

El factor “tiempo” juega en este sentido un rol importante en la inducción del cambio. Una gran organización – por ejemplo una burocracia profesional – necesita tiempo para transformarse y un cambio brusco podría ocasionar no solamente un regreso a la situación inicial sino también su agravación.

Dispositivo de pilotaje corriente y metapilotaje

Luego de haber pasado revista a los principales conceptos en relación con la inducción del cambio en las organizaciones y con la intervención organizacional desde el punto de vista comunicacional, centraremos nuestra atención en la definición del concepto de pilotaje de la intervención a partir del mismo enfoque.

Pilotear, en este marco, significa “maniobrar”, a través de la relación, los sistemas de comunicación. El dispositivo de pilotaje de la intervención y de la inducción del cambio es, en este sentido, una cuestión de comunicación.

Sin embargo, el dispositivo de pilotaje del sistema de intervención no es una responsabilidad exclusiva del interventor-consultor. Se trata del producto de la aplicación de una cierta metodología y de una serie de factores subyacentes al acto de la intervención. Innumerables factores internos y externos a la intervención pueden influir en el pilotaje de la misma, por ejemplo, el marco epistemológico y ético del interventor-consultor, la influencia del contexto de intervención sobre el dispositivo de pilotaje, el rol jugado por las diferentes instancias de la intervención, etc.

Así visto, el pilotaje corriente o de primer grado hace parte de todo proceso de intervención y es la acción por la cual el interventor-consultor lleva a cabo la misión que le ha sido asignada sin dar cuenta del impacto de factores contextuales y comunicacionales de la intervención. Es decir que, en este primer nivel de pilotaje, la metacomunicación y la atención centrada en la relación no son prioritarias para el interventor-consultor. Esto no quiere decir que en este tipo de pilotaje no existan momentos de metacomunicación o de atención a los aspectos relacionales del trabajo de intervención y que no permita acceder a la inducción del cambio.

El dispositivo de pilotaje comunicacional, de segundo grado o metapilotaje, es definido como la puesta en marcha de una metacomunicación construida a lo largo del proceso de intervención. La metacomunicación no es, en este caso, uno de los aspectos de la intervención sino el aspecto que enmarca el proceso.

En este marco, el dispositivo de metapilotaje implica la responsabilidad, para el interventor-consultor, de guiar la metacomunicación construida y de maniobrar los modelos de redundancia y de regulación del sistema de intervención.

De esta manera, el interventor-consultor concibe la comunicación como “uno” de los aspectos del dispositivo de pilotaje de la intervención, en el sentido instrumental de informar y/o coordinar sin tener en cuenta que el pilotaje es una acción de metacomunicación. En este marco, la metacomunicación acompañada por una “meta-metodología” caracteriza el dispositivo que hemos llamado “metapilotaje”. Éste se basa en la ejecución de una metacomunicación construida y abre un espacio suplementario permitiendo regular el pilotaje corriente y la metacomunicación de primer grado, inherente a toda intervención. La importancia acordada a los fenómenos comunicacionales constituye así uno de los aspectos esenciales de este dispositivo, si no el más relevante.

En efecto, este tipo de dispositivo se basa en la observación y el dominio de los aspectos relacionales y en la regulación construida del sistema de intervención.

Los dos tipos de pilotaje que hemos presentado no se oponen en el sentido en que de la elección del pilotaje corriente o del metapilotaje no depende el éxito o el fracaso de la intervención y de la inducción del cambio. Sin embargo, pensamos que, en el plano de la inducción del cambio inovativo, la elección de uno de estos dos tipos de pilotaje tendría consecuencias distintas en el plano de la inducción del cambio. En efecto, el resultado de una intervención que tiene por objetivo la inducción del cambio inovativo está íntimamente ligada a la presencia de un metapilotaje y un nivel de aprendizaje profundo – el metapilotaje sería una garantía para el éxito de la misión (SALAMANCA 2003).

CONCLUSIÓN

A lo largo de esta reflexión, hemos visto la manera en la cual los principios teóricos y metodológicos del enfoque comunicacional de la escuela de Lovaina se extienden en el estudio de la intervención y de la inducción del cambio en las organizaciones.

Para concluir este artículo quisiéramos insistir en el vínculo estrecho entre dos conceptos claves: el cambio y el aprendizaje. En efecto, el uno no existe sin el otro. La inducción del cambio de tipo inovativo constituye un claro ejemplo de esta relación. Concretamente pensamos que el concepto de “doble espiral de aprendizaje” (double loop) de Argyris (1995) corresponde al del cambio inovativo pues la mejor prueba de la existencia de éste tipo de cambio es la emergencia de nuevas representaciones, es decir, la modificación de la cultura de la organización cliente. De esta manera, las interacciones, los modelos de redundancia y los modos de regulación son modificados; podríamos deducir la existencia de la doble espiral de aprendizaje y, en consecuencia, la modificación del sistema de creencias, de representaciones y de códigos culturales.

De igual manera, pensamos que es posible asimilar – pero no generalizar - la “espiral simple de aprendizaje” con la inducción del cambio de tipo adaptativo y la “doble espiral de aprendizaje” con la inducción del cambio de tipo inovativo. Es importante aclarar que el metapilotaje puede también ser aplicado en una intervención de tipo adaptativa y que un aprendizaje profundo puede tener lugar en un grupo restringido - como es el caso de los grupos de formación – y dar lugar a una intervención enfocada al cambio adaptativo en el plan organizacional.

En este sentido, la primera espiral de aprendizaje implicaría normalmente un cambio local que compromete únicamente una parte de la organización y que necesita un pilotaje corriente de la intervención. La doble espiral de aprendizaje supone un cambio sistémico que abarca la totalidad de los actores implicados por el cambio y un metapilotaje de la intervención.

La diferencia entre la primera y la segunda espiral de aprendizaje es lo que Argyris y Schön llaman el “desmontaje de las rutinas defensivas”, es decir, de una verdadera aceptación del aprendizaje a través de la participación.

Así, y para concluir este artículo, pensamos que el aspecto que hace pasar los actores de un nivel de aprendizaje a otro, en el marco de una intervención, es la presencia de una metacomunicación construida que permite a las personas implicadas en el proceso de aprendizaje, de concebir y participar o “dar a luz” un nuevo conocimiento. Esta implicación del actor permite la emergencia de conocimientos adaptados al contexto del cual proviene y, al mismo tiempo, asegura el cambio de un sistema de comunicación que constituye la organización.

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Notas y Referencias

1. En el marco de este análisis hablaremos del “interventor-consultor” para designar al profesional del acompañamiento del cambio. En efecto, en la bibliografía de la administración de empresas es común encontrar el término “ consultor”, que hace referencia al rol de “tercera persona” y de “inductor del cambio”. En oposición, en la bibliografía de las ciencias sociales, especialmente en la de la psicosociología encontramos la palabra “interventor”, que evoca el rol de “parte del sistema de intervención” y de “acompañador” del cambio.

Hemos decidido dejar la doble terminología “interventor-consultor” por dos razones. Primero, porque en el marco de esta reflexión nuestro interés está enfocado a la acción de “metapilotaje”, que puede ser realizada por un interventor o por un consultor. Segundo, porque el lector, proveniente de las ciencias de la administración o de la comunicación, a través de la lectura comunicacional de la intervención y de la inducción del cambio, puede encontrar puntos de convergencia del ejercicio de su profesión.

2.  La situación paradojal del inicio de la intervención se caracteriza por una ambigüedad propia a la relación entre las partes (interventor-consultor/demandador) en la cual, el interventor-consultor afronta una encrucijada: si acepta la demanda, tal cual es formulada por el demandante, el riesgo es, por una parte, de aceptar rápidamente un nivel de análisis inadecuado, difícil a re-encuadrar posteriormente y, por otra parte, aceptar sin reparos el tipo de relación propuesta por el demandante - lo cual puede llevar a la ausencia de metacomunicación desde el inicio del proceso.

Al contrario, si el interventor-consultor analiza la demanda en profundidad, poniendo en duda el diagnóstico de la situación presentado por el demandante, corre el riesgo de perder el contrato pero, por el contrario, su actitud le habría permitido replantear fácilmente su relación con el demandante e iniciar un proceso participativo y transparente de metacomunicación.

El enfoque comunicacional sugiere la resolución de esta situación paradojal a través del re-encuadre de la relación, por parte del interventor-consultor, con los miembros del sistema demandante – discusión colectiva de la demanda de la intervención y re- encuadre de la relación. Éste favorece la emergencia de un contexto de colaboración, la puesta en común de las reglas del juego de la intervención y, en fin, la creación de un contexto favorable de intervención fundado en la metacomunicación.

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