INTRODUCCIÓN

La complejidad actual de las ciencias médicas demanda que los profesionales de la salud tanto generales como especialistas, dispongan de servicios hospitalarios eficaces para atender a sus pacientes con calidad y en un entorno seguro. Por lo tanto, el plan estratégico en un hospital es algo esencial ya que promueve el rigor técnico requerido para cuidar de la salud de los usuarios (^{Universidad en Internet, UNIR 2021}). Además, la planeación estratégica permite que las organizaciones se preparen para los continuos cambios con flexibilidad tanto en sus funciones como en sus estructuras y procurando que tales cambios se produzcan como consecuencia de la generación y asimilación de conocimiento por parte de sus miembros, o que dicho conocimiento constituya la base para la anticipación proactiva (^{Macias y Mero, 2022}), (^{Rivero, 2008}).

En México, la administración de un centro de salud -ya sea público o privado- implica retos complejos que inciden directamente en los objetivos que se marcan a corto y largo plazo. Por ello, es esencial que los encargados de su gestión elaboren una ruta de acción que les permita tomar decisiones bien fundamentadas y anticipar dificultades, ya que esto será crítico para la supervivencia y sustentabilidad de la institución (^{UNIR, 2021}).

En este sentido, la planificación estratégica sigue siendo una herramienta de gran valor y actualidad para la dirección de cualquier entidad, incluidas las del ámbito sanitario, tal como lo señalan ^{Rodríguez y Peiró (2012}). La idoneidad de la planificación estratégica dentro de una organización se adapta en función de factores como el tamaño de la unidad, su grado de complejidad y la diferenciación del servicio que ofrece. Este proceso, que se caracteriza por ser programable, sistemático, racional y holístico, permite una integración temporal (largo, medio y corto plazo), lo cual es crucial para orientar a las organizaciones de salud hacia transformaciones significativas y con un impacto duradero (^{Leal, et al. 2011}).

Es importante destacar que, para el sector salud, la planificación estratégica es una herramienta esencial para la gestión de las organizaciones, donde su implementación es vital para optimizar la asignación de recursos y garantizar una atención de calidad. Una planificación adecuada ayuda a las organizaciones de salud a establecer objetivos claros, a identificar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos y a desarrollar estrategias efectivas para lograrlos (^{Cáceres, 2023}).

Un Plan Estratégico Institucional (PEI), como documento de gestión, articula las directrices clave para el mejoramiento del desempeño en salud, buscando asegurar el acceso a servicios integrales, oportunos y de calidad. Esto se alinea con el pleno ejercicio del derecho a la protección de la salud, tal como lo establecen marcos legales como la Ley N° 26842, Ley General de Salud, y la Ley N° 29344, Ley Marco de Aseguramiento Universal de Salud (Plan Estratégico Institucional Hospital Dos de Mayo PEI, 2024).

Cabe resaltar que, la planificación estratégica es, una actividad de gran complejidad y para comprender su magnitud, ^{Scott (2007}) traza un paralelo interesante: al igual que la formulación de políticas económicas se encarga de administrar la economía de un país, la planificación estratégica se ocupa de los procesos administrativos de una organización. Esta comparación recalca que ambas actividades comparten el desafío de gestionar sistemas complejos y multifacéticos, donde las decisiones pueden tener repercusiones significativas. En este contexto, el diseño de un plan estratégico para una institución de salud, como el Hospital Dos de Mayo, implica una visión integral que abarca desde la operatividad diaria hasta la proyección a largo plazo, considerando la interacción de múltiples factores internos y externos.

Ahora bien, considerando esta complejidad, el proceso de elaboración de un PEI consiste en determinar la misión, visión y objetivos estratégicos de la institución. Posteriormente, se definen las estrategias y los cursos de acción necesarios para alcanzar dichos objetivos. Estas directrices deben estar sólidamente sustentadas en las fortalezas de la organización y en la superación de sus debilidades, además de buscar aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas identificadas en el entorno (PEI, 2024). Así, la planificación estratégica se convierte en una hoja de ruta que permite a las organizaciones optimizar su rendimiento y adaptarse a un entorno dinámico.

La relevancia de la planificación estratégica en el ámbito organizacional ha sido consistentemente destacada por diversas investigaciones. Por ejemplo, ^{Vera Calderón et al. (2024}), llevaron a cabo un estudio enfocado en organizaciones tanto públicas como privadas. Su investigación identificó la capacidad de adaptación a los cambios y la anticipación de desafíos como la problemática central que la planificación estratégica busca resolver.

En este contexto, los autores subrayan que una planificación eficaz no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también incrementa la satisfacción del cliente. Utilizando métodos analíticos, inductivos y deductivos, observaron cómo las organizaciones que adoptan la planificación estratégica logran mejoras sustanciales. Por ejemplo, documentaron un aumento del 25% en la productividad en empresas como Toyota, una reducción del 15% en costos dentro del sector público, y un notable incremento del 30% en la satisfacción del cliente en compañías como Amazon.

En el ámbito específico de la salud, la planificación estratégica se vuelve imprescindible. ^{Velásquez (2006}) enfatiza que este tipo de planificación es fundamental para orientar las políticas de salud y la asignación de los escasos recursos disponibles. Es a través de este proceso que se logran determinar prioridades claras y se proponen estrategias efectivas, todo ello a partir de un análisis situacional exhaustivo y de la evidencia de la efectividad de las intervenciones sanitarias. Por consiguiente, la implementación de una planificación estratégica robusta no solo garantiza una gestión más eficiente, sino que también contribuye directamente a la mejora continua de la calidad y accesibilidad de los servicios de salud, aspecto crítico para instituciones como el Hospital Dos de Mayo.

En cuanto a la importancia de la planificación estratégica, trasciende las fronteras institucionales. El Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), por ejemplo, ha brindado asesoramiento y cursos a nivel nacional e internacional en diversos países como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, México, Perú y República Dominicana (^{Armijo, 2011}). Su misión es fortalecer los procesos innovadores en la región, particularmente en la gestión por resultados, promoviendo una perspectiva multianual y participativa para realzar el valor de la planificación en la gestión pública.

De igual manera, ^{Palacios (2020)} enfatiza la importancia de la planeación estratégica como un proceso vital, ya que sirve a catalizar el porvenir de las decisiones actuales al interior de las organizaciones. El autor considera que, la esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro los cuales, combinados con otros datos relevantes, estos a su vez, la base sobre la que una empresa puede tomar mejores decisiones en el presente para explorar las oportunidades y evitar los peligros

En el contexto peruano, la relevancia de la planificación estratégica en el sector público se refleja en la constitución de equipos técnicos especializados. Un ejemplo claro es el equipo técnico de Planeamiento Estratégico. validado por la Comisión de Planeamiento Estratégico del Ministerio de Salud, constituido por la Resolución Ministerial 950-2016/MINSA, en el marco de lo establecido por la Directiva N°OOl-2014-CEPLAN/PCD "Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico" y la Guía Metodológica de la Fase Institucional del Proceso de Planeamiento Estratégico.

En este sentido, el proceso de planeamiento involucró a directores y funcionarios de diversos órganos y ejecutoras del Ministerio de Salud, lo que se tradujo en reuniones para la presentación de metodologías e instrumentos, así como talleres para la formulación de objetivos y acciones estratégicas, indicadores y metas del Planeamiento Estratégico Institucional. Todo este marco normativo y de gestión subraya la imperatividad de que cada institución, como el Hospital Dos de Mayo, integre y adapte estos lineamientos en su propia planificación. (Plan Estratégico Institucional del Ministerio de Salud 2017-2019).

La presente investigación se justifica por su importancia en el estudio de la planificación estratégica como documento de gestión institucional. Este documento fundamental no solo sistematiza las principales líneas de acción del estado en cuanto a salud, sino que también atiende las necesidades reales del Hospital Dos de Mayo (PEI Hospital Dos de Mayo-Lima, 2024). Así, la información aquí sistematizada puede ser base para investigaciones futuras en organizaciones de salud similares. En consideración a lo expuesto, este estudio busca responder a la siguiente interrogante: ¿Cuáles son las características de la planificación estratégica implementada en el Hospital Dos de Mayo-Lima durante el periodo 2022? En consecuencia, el objetivo principal de este estudio es determinar las características de la planificación estratégica implementada en el Hospital Dos de Mayo-Lima durante el periodo 2022.

MÉTODO

El presente estudio es de enfoque cuantitativo, empleó un diseño de investigación de tipo no experimental, descriptivo y transversal, dado que se observaron las características de la planificación estratégica en un único momento temporal sin manipular variable alguna. La unidad de análisis estuvo conformada por los colaboradores administrativos del Hospital Dos de Mayo-Lima.

La población estuvo constituida por los 100 trabajadores administrativos del Hospital Dos de Mayo-Lima durante el periodo 2022, siendo esta la totalidad de dicho personal en la institución para el año de estudio. Seguidamente, se seleccionó una muestra no probabilística por conveniencia de 80 colaboradores administrativos del Hospital Dos de Mayo. Para la selección de los participantes, se consideraron los siguientes criterios de inclusión: personal administrativo que aceptó participar voluntariamente en el estudio tras ser informado sobre los objetivos de la investigación. Por el contrario, los criterios de exclusión abarcaron al personal administrativo que denegó su participación.

Para la recolección de datos, se utilizó el cuestionario de planificación estratégica estará dividido en dos partes: Primera parte: Datos generales de los colaboradores contiene Sexo, edad y tiempo de servicio. Segunda tiene la variable planificación Estratégica a través de las dimensiones: Visión sectorial de mediano plazo, Gestión para resultados en la producción de bienes y servicios, Monitoreo y evaluación.

Este instrumento constó de 20 ítems con respuestas en escala de Likert ordinal. cuyas opciones iban desde "Totalmente en desacuerdo (1)", "Desacuerdo (2)", "Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3)", "De acuerdo (4)", hasta "Totalmente de acuerdo (5)".

La confiabilidad del instrumento fue evaluada rigurosamente para garantizar la consistencia interna de las mediciones. Para ello, se aplicó una prueba piloto a un subgrupo de colaboradores administrativos del Hospital Dos de Mayo. A partir de los datos recolectados, se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach (α), obteniéndose un valor de 0.953 para la variable "Planificación Estratégica". Este resultado es sumamente relevante, ya que, un valor superior a 0.90 indica una excelente precisión del instrumento.

Durante este análisis de confiabilidad, se procesaron 54 casos válidos, y se examinaron las estadísticas detalladas por cada ítem del cuestionario. Los hallazgos de este análisis, incluyendo las medias, desviaciones estándar individuales, así como las correlaciones elemento-total corregidas y los valores de Alfa de Cronbach si se suprimía algún elemento, confirmaron la solidez general y la coherencia interna de cada componente del cuestionario.

Para el análisis estadístico, se inició con un proceso de clasificación, registro y codificación de los datos. Posteriormente, una vez aplicados los instrumentos de recolección, los datos se ingresaron al programa estadístico SPSS (Statistical Product and Service Solutions) versión 26 para su procesamiento y análisis cuantitativo.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Los resultados del estudio, obtenidos a partir de las respuestas de 80 colaboradores administrativos del Hospital Dos de Mayo-Lima durante el periodo 2022, permitieron determinar las características de la planificación estratégica en sus diferentes dimensiones. A continuación, la Figura 1, muestra las características de la Planificación estratégica en el Hospital Dos de Mayo.

Fiabilidad del Instrumento de Medición

Previo al análisis de las características de la planificación estratégica, se confirmó la fiabilidad del instrumento de recolección de datos. El coeficiente Alfa de Cronbach (α) obtenido fue de 0.953, lo cual indica una excelente consistencia interna y precisión del cuestionario utilizado para este estudio.

Figura 1 Características de la Planificación estratégica en el Hospital Dos de Mayo - Lima en el periodo 2022. 

Nota: Encuesta aplicada en el Hospital Dos de Mayo - Lima en el periodo 2022

La Figura 1, presenta una visión consolidada de las características de la Planificación Estratégica en el Hospital Dos de Mayo. Con base en estos datos, se observa que la Visión Sectorial de Mediano Plazo se encuentra mayoritariamente implementada (42.5%). Por otra parte, la Gestión para Resultados en la Producción de Bienes y Servicios (45%) y los Sistemas de Información (40%) se hallan en desarrollo, lo que sugiere un progreso activo en estas áreas. Finalmente, la dimensión de Monitoreo y Evaluación está mayormente iniciada (37.5%), indicando que, si bien hay una fase de comienzo, aún requiere mayor consolidación.

Figura 2 Visión sectorial de mediano plazo con la planificación estratégica en el Hospital Dos de Mayo - Lima en el periodo 2022 

Tal como se aprecia en la Figura 2, de 80 colaboradores del Hospital Dos de Mayo se determinó la visión sectorial de mediano plazo tiene 42.5% es Implementado siendo un porcentaje mayor y 10.0% es propuesto en menor porcentaje. Se muestra la figura 3 a continuación, gestión para resultados en la producción de bienes y servicios con planificación estratégica.

Figura 3 Gestión para resultados en la producción de bienes y servicios con la planificación estratégica en el Hospital Dos de Mayo - Lima en el periodo 2022 

Según muestran los resultados de la Figura 3, de 80 participantes del Hospital Dos de Mayo se determinó Determinar la relación la gestión para resultados en la producción de bienes y servicios tiene 45% está en desarrollo siendo un porcentaje mayor y 5% es propuesto en menor porcentaje. Ver Figura 4 a continuación, Sistemas de Información:

Figura 4 Sistemas de Información con la planificación estratégica en el Hospital Dos de Mayo - Lima en el periodo 2022 

Tal como se evidencia en la Figura 4, del total de 80 colaboradores del Hospital Dos de Mayo se determinó el Sistemas de Información tiene 40% está en desarrollo siendo un porcentaje mayor y 5% es propuesto en menor porcentaje. En la figura 5, se explica el monitoreo y evaluación con la planificación estratégica.

Figura 5 Monitoreo y Evaluación con la planificación estratégica en el Hospital Dos de Mayo - Lima en el periodo 2022. 

Los resultados de la Figura 5, muestran que, de 80 colaboradores del Hospital Dos de Mayo se determinó el Monitoreo y evaluación tiene 37.5% está en iniciado siendo un porcentaje mayor y 2.5% es propuesto en menor porcentaje.

Discusión

El estudio revela hallazgos sobre las características de la planificación estratégica en el Hospital Dos de Mayo, Lima, correspondiente al año 2022. De manera general, se observó una institución con avances significativos en la formalización de su visión a mediano plazo, aunque son notorios los retos importantes que enfrentan en cuanto a la integración de la gestión por resultados, los sistemas de información y, especialmente, el monitoreo de la evaluación.

Los resultados, indican que la dimensión de Visión Sectorial de mediano plazo, se encuentra predominantemente implementada en un 42, 5%. Este hallazgo, se alinea con lo que planteó ^{Rodríguez y Peiró (2012}), quienes conciben la planificación estratégica como una herramienta que integra el largo, medio y corto plazo, orientando a las organizaciones a transformaciones duraderas. La solidez en esta dimensión señala que el Hospital Dos de Mayo ha logrado establecer una dirección clara, lo cual es clave para que los profesionales de la salud cuenten con servicios hospitalarios eficientes y eficaces como lo destaca ^{UNIR (2021)}.

Asimismo, este nivel en la implementación de la visión, puede ser un reflejo del marco normativo de Perú, que subraya la imperiosa necesidad de que cada institución, así como el Hospital Dos de Mayo, adapte los lineamientos ministeriales en su propia planificación (Plan Estratégico Institucional del Ministerio de Salud 2017-2019).

Por otro lado, y en contraste con la visión, las dimensiones de Gestión para resultados en la Producción de bienes y servicios (45% en desarrollo) y Sistemas de Información (40% en desarrollo) muestran un claro estado de progreso, pero aún en camino para su consolidación total. Esto se alinea con la perspectiva de ^{Macias y Mero (2022}), quienes resaltan que la planificación estratégica permite a las organizaciones prepararse para cambios continuos con flexibilidad en sus funciones y estructuras.

Si bien, el Hospital Dos de Mayo, se encuentra en camino, el hecho de que estas dimensiones estén en desarrollo, sugiere que todavía hay un margen para optimizar la asignación de recursos para garantizar una atención de calidad, un aspecto vital, según ^{Cáceres (2023}). De igual manera, la experiencia de ^{Vera Calderón et al. (2024}), que mostró incrementos notables en productividad y eficiencia en organizaciones con planificación estratégica, recalca el potencial de mejora que el hospital podría alcanzar al consolidar estas áreas.

No obstante, un hallazgo importante que merece especial atención es el que mostró la dimensión de Monitoreo y evaluación, que se encuentra mayormente iniciada con 37,5%, y con un porcentaje aún menor en propuesto con 2,5%. Este resultado contrasta con la importancia que señala ^{Velásquez (2006}) y el ILPES (^{Armijo, 2011}), quienes resaltan al monitoreo y la evaluación como elementos fundamentales para orientar las políticas de salud, determinar prioridades y fortalecer la gestión por resultados.

Si bien la complejidad de la planificación estratégica es reconocida por ^{Scott (2007}) y Palacios (2020), la fase de monitoreo y evaluación es crucial para la retroalimentación y la adaptación proactiva. La limitada consolidación en esta área en el Hospital Dos de Mayo podría implicar que, a pesar de tener una visión clara y esfuerzos en desarrollo, la capacidad de medir el progreso, aprender de los resultados y ajustar las estrategias para alcanzar los objetivos estratégicos de su PEI es aún inicial. Esto es crítico, ya que, sin un monitoreo robusto, las transformaciones buscadas podrían no ser tan notables ni duraderas como se espera.

En síntesis, si bien el Hospital Dos de Mayo ha avanzado en la conceptualización de su dirección estratégica, hay una necesidad palpable de fortalecer la ejecución y, particularmente, la retroalimentación. La consolidación de la Gestión para Resultados y los Sistemas de Información son fundamentales, pero la madurez en Monitoreo y Evaluación es indispensable para que la planificación estratégica se convierta verdaderamente en una ruta dinámica que permita optimizar el rendimiento y garantizar la sostenibilidad institucional a largo plazo.

CONCLUSIONES

A partir de los resultados obtenidos en esta investigación, se concluye que la planificación estratégica en el Hospital Dos de Mayo-Lima presenta un nivel variado de implementación en sus dimensiones. Destacándose que, la Visión Sectorial de Mediano Plazo ha alcanzado una fase predominantemente implementada, lo que sugiere una dirección clara para la institución.

Ahora bien, en cuanto a las dimensiones de Gestión para resultados en la producción de bienes y servicios y Sistemas de Información se encuentran en desarrollo, indican que, si bien hay un avance, aún no se han logrado consolidar plenamente estas áreas. Por otro lado, la dimensión de Monitoreo y Evaluación se sitúa en una etapa en su mayoría iniciada, lo que evidencia la necesidad de fortalecer los mecanismos de seguimiento y retroalimentación para asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos estratégicos.

En función de estos hallazgos, se ha logrado determinar las características específicas de la planificación estratégica implementada en la institución, lo que proporciona una visión clara de los aspectos en los que el hospital ha avanzado, así como de aquellas áreas que requieren mayor atención y desarrollo para optimizar su desempeño estratégico.

Si bien el estudio ofrece valiosos aportes a la comprensión de este fenómeno, es importante señalar ciertas limitaciones; una de ellas pudo ser, que centró en la percepción de 80 colaboradores administrativos de un solo hospital, lo cual podría limitar la generalización de los resultados a otras instituciones de salud.

Por consiguiente, se sugiere a la comunidad científica profundizar en este campo de estudio mediante investigaciones longitudinales que analicen la dinámica y los cambios en la implementación de la planificación estratégica en estudios comparativos que incluyan múltiples hospitales o instituciones de salud, igualmente a lo largo de varios periodos, y también investigaciones con enfoque cualitativo que complementen los datos cuantitativos explorando en profundidad las barreras y facilitadores en la implementación de la planificación estratégica, particularmente en dimensiones como el monitoreo y la evaluación.

Finalmente, se espera que este estudio sirva como punto de partida para futuras investigaciones que contribuyan a mejorar la gestión de la salud en el contexto peruano y más allá.

CONFLICTO DE INTERÉS

Se declara no tener ningún conflicto de interés en la presente investigación.